在超市經(jīng)營中， 生鮮 是公認的、最難經(jīng)營的品類。一方面， 生鮮 商品是消費者必須反復(fù)購買的生活必需品，集客力非常強，屬于超市中的“磁石”商品；另一方面，由于 生鮮 品對鮮度的要求非常高，但如果措施不當會造成高損耗，使 生鮮 品的毛利率降低、甚至虧損。據(jù)統(tǒng)計，國內(nèi)超市 生鮮 經(jīng)營的平均毛利率僅為7%左右。
面對這塊好吃卻難啃的骨頭，一些企業(yè)采用聯(lián)營、租賃方式規(guī)避經(jīng)營難題和風險，但聯(lián)營方式也有與生俱來的缺陷。因此， 生鮮 品經(jīng)營如何做到既新鮮、又賺錢，成了許多超市多年未解的難題。
起家于福州的永輝超市，在 生鮮 品的經(jīng)營上則非常大膽。從2001年創(chuàng)立伊始，他們不僅沒有回避 生鮮 品的經(jīng)營，反而將其作為市場切入點和最重要的賣點，并采用完全自營的經(jīng)營方式。經(jīng)過10多年的探索和努力，不僅實現(xiàn)了 生鮮 品的“鮮”與“利”的雙贏，還形成了一套獨特的 生鮮 商品經(jīng)營心得和管理模式，被業(yè)界譽為“永輝模式”。
永輝 生鮮 ：“鮮”從何來？
通常，一般超市的 生鮮 商品大約有永輝 生鮮 ，“鮮”從何來？1000多個品類，而永輝的 生鮮 品類達到4000~6000個，已經(jīng)成為公司主營業(yè)務(wù)最大的組成部分。永輝的每家門店中 生鮮 面積都達到40~50%，銷售占比長期維持在50%以上，直到2011年起才開始有意識地降到50%以下。2011年，永輝來自 生鮮 的收入為78.6億元；毛利率達到13.18%（見表1）。
永輝這種以 生鮮 為業(yè)務(wù)龍頭的經(jīng)營方式，其核心就在于，以零售終端作為流通供應(yīng)鏈的主導(dǎo)者，通過對供應(yīng)鏈采購管理、物流管理和銷售管理三大核心環(huán)節(jié)的建設(shè)、整合與優(yōu)化，實現(xiàn) 生鮮 產(chǎn)品流通全過程的高效率和低成本，從而獲得低價格、低損耗、高毛利的“兩低一高”競爭優(yōu)勢。
1、采購管理：源頭采“鮮”
對于零售企業(yè)來說，商品是所有經(jīng)營活動的起點和基礎(chǔ)。因此，如何采購到既符合顧客需求、又滿足企業(yè)經(jīng)營目標的商品，是供應(yīng)鏈管理的第一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
在永輝看來， 源頭“ 鮮” 則賣場“鮮”，要想在賣場呈現(xiàn)最新鮮的商品，必須首先把控 生鮮 品供應(yīng)鏈的入口。因此，他們通過整合農(nóng)副產(chǎn)品的上游產(chǎn)地資源，采用源頭采購的做法，把住“新鮮”第一關(guān)，同時，再以“量”為后期經(jīng)營爭取最好的獲利空間。
傳統(tǒng)上， 生鮮 品、農(nóng)副產(chǎn)品的流通過程很長。從農(nóng)戶產(chǎn)出開始，經(jīng)過產(chǎn)地、銷地等多個批發(fā)環(huán)節(jié)，到達農(nóng)貿(mào)市場或超市等零售終端，最后到達消費者。整個過程不僅環(huán)節(jié)多、加價高，且損耗大。為了解決這個問題，政府發(fā)起了“農(nóng)超對接”項目，鼓勵零售企業(yè)直接到田間地頭采購。
但是，“農(nóng)超對接”也帶來了管理的復(fù)雜度的挑戰(zhàn)。因為 生鮮 商品的供應(yīng)商以農(nóng)戶為主，高度分散、不易管理，而且農(nóng)產(chǎn)品的種類多、個體差異大、標準化程度低，運輸和保存的要求高、難度大。管理成本的高企在很大程度上抵消了采購成本的節(jié)約，所以從零售終端來看，很多企業(yè)“農(nóng)超對接”后零售價格并未有明顯的下降。而永輝經(jīng)過多年的積累，憑借對于商品本身、商品產(chǎn)地和集散地，以及采購流程的專業(yè)性，加之采購數(shù)量大和付款賬期短的有利條件，取得供應(yīng)鏈采購環(huán)節(jié)的低成本優(yōu)勢。
永輝有一支700~800人的采購團隊，整日奔波于田間地頭。他們具有非常高的專業(yè)素質(zhì)，對于各種 生鮮 產(chǎn)品的屬性和全國主要 生鮮 產(chǎn)品集散地都具有非常深入的了解。某種商品在某地每年能出產(chǎn)多少、何時出產(chǎn)，價格大概是多少，氣候?qū)τ诋a(chǎn)量會有怎樣的影響都很清楚。有些農(nóng)產(chǎn)品不同地域的產(chǎn)出時間有差異，這給永輝這樣諳熟產(chǎn)品信息的企業(yè)提供了機會，可以根據(jù)預(yù)估的需求提前幾個月做好訂貨工作；甚至會與有些產(chǎn)地合作，將整個果園、整片菜地的產(chǎn)品全部包下來，作為自己的供應(yīng)基地。而且，永輝農(nóng)產(chǎn)品的采購量動輒幾萬斤到幾十萬斤，在價格上自然可以拿到更多的優(yōu)惠。
永輝的采購分為全國統(tǒng)采、區(qū)域直采、供應(yīng)商采購三種模式。大批量、易保存的基礎(chǔ)商品，如香蕉、大米等，采用全國統(tǒng)采；有當?shù)靥厣⒉灰组L時間保存的商品，如葉菜類，下放為區(qū)域直采，有的地方還聘請了采購代辦，負責對零散農(nóng)戶的產(chǎn)品進行收購和集散；供應(yīng)商采購是將部分小農(nóng)戶集中為合作社，擴大與專業(yè)合作社、大供應(yīng)商合作范圍，培育比較穩(wěn)定的供應(yīng)商，這里面還包括批發(fā)商、第三方采購。
當永輝超市進入一個新市場時，往往沒有基地，一開始主要是通過批發(fā)市場來調(diào)節(jié)的。一般的批發(fā)市場中都有一塊場地是政府作為惠農(nóng)政策專門提供給農(nóng)戶的，只收很少的進場費，永輝也會在這里采購，同時考察農(nóng)戶的商品質(zhì)量。如果能夠達到永輝的采購標準，采購員就會到他的田間地頭來看一下，條件合適就會簽訂戰(zhàn)略協(xié)議收購他的產(chǎn)品；如果發(fā)現(xiàn)它周邊的菜也能達到標準，就會讓他作為農(nóng)戶經(jīng)紀人，組織村里的人一起給永輝供貨。經(jīng)過兩到三年的時間，這種形式的經(jīng)紀人再做大了，就成為企業(yè)式經(jīng)營，成為永輝的供應(yīng)商。這就是“超市+農(nóng)戶”模式。進一步，如果發(fā)現(xiàn)它的周邊的菜也能達到標準，就會讓他作為農(nóng)戶經(jīng)紀人，組織村里的人一起給永輝供貨。這個村子一開始可能什么都賣，后來只賣一個品種，比如土豆，這叫“一村一品”。這就是永輝的“超市+農(nóng)戶”、“超市+農(nóng)業(yè)合作社”、“超市+農(nóng)業(yè)企業(yè)”的梯級“農(nóng)超對接”模式。通過這種方式，永輝把零散農(nóng)戶組織起來，逐漸整合供應(yīng)鏈上游（見表2）。
永輝采購管理的另一個特點是“以銷定采”，這在超市 生鮮 經(jīng)營中很少見，其他大多數(shù)企業(yè)都是“以采定銷”。每天，各個門店的 生鮮 訂單以大區(qū)為單位匯總到 生鮮 管理部，由管理部對訂單進行整合、調(diào)整和優(yōu)化，再分解到各個采購團隊手中。永輝超市還給采購團隊配備了iPad等移動設(shè)備，采購需求或者采購的發(fā)貨通知都通過系統(tǒng)在采購人員和管理部之間實時傳遞，大大提高了反應(yīng)速度和效率。“以銷定采”使供應(yīng)鏈的采購環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)之間形成很好的銜接，有利于采購的準確性和商品的銷售速度，從而提升整個供應(yīng)鏈的效率。
另外值得一提的是，永輝 生鮮 采購的賬期可以說是業(yè)界最短。早期永輝的采購很多是現(xiàn)金付款，因為與農(nóng)戶打交道就是需要現(xiàn)款現(xiàn)貨，有時一天的采購金額能達到幾百萬元。現(xiàn)在每個單品的采購量都很大，與供應(yīng)商已經(jīng)形成了信任關(guān)系，很多時候可以做到當晚發(fā)貨，第二天付款，減少了現(xiàn)金支付的風險性。但是，也有為了提前訂貨而需要預(yù)付款的時候。這樣短的賬期換來了價格進一步壓縮的空間。
現(xiàn)金采購給永輝帶來了價格優(yōu)勢的同時，也給永輝帶來了很大的現(xiàn)金管理風險。為此，永輝的采購團隊采取“采付分開”的管理方式，一部分為專業(yè)買手，另一部分負責支付，減少了腐敗的可能性。采購人員基本都是管理層比較信任的人：有的是與管理級人員有親緣關(guān)系，有的是有股份抵押，也有的是忠誠度非常高、經(jīng)過管理層擔保的老員工。一個采購人員首先要在門店工作兩年以上，才有資格進入采購隊伍。
2、物流管理：中間保“鮮”
采購了新鮮的商品，還要有能力將它們高效、及時地送到門店，并且做到成本可控。及時是為了保“鮮”；控制成本是為了保“利”，因此，物流環(huán)節(jié)的成本與效率對打造 生鮮 品的競爭力極為關(guān)鍵。為此，永輝在兩個方面采取措施：
第一，采用源頭直采，減少中間的流通環(huán)節(jié)，縮短供應(yīng)鏈的長度。
第二，通過統(tǒng)籌、集約方式，控制物流配送成本。在這方面，永輝具有很強的優(yōu)勢。 生鮮 品的損耗從田間地頭到門店的運輸過程中就開始發(fā)生，而永輝的 生鮮 采購所到之處都會有自己的配送車隊，或者提前和當?shù)氐牡谌竭\輸服務(wù)車隊做好協(xié)議。一旦交易達成，會通知各個農(nóng)戶將商品集中送到集散地，就地簡單處理（揀擇、剝皮、削根、清洗、打捆、裝袋、裝箱、降溫處理等），有時甚至在田間地頭就要求當?shù)胤N養(yǎng)殖戶將商品初步撿擇、清洗或修剪和整理，每斤可能只需多付給種養(yǎng)殖戶一兩分錢，就能保證商品在裝車前就是最好狀態(tài)。還有些商品會對現(xiàn)菜在發(fā)貨地庫房進行除水處理，降低風水損。這樣將不易售賣部分就地處理，使運走的都是適合售賣的商品，節(jié)省了運輸成本，同時也節(jié)省了配送中心處理損耗所需要的庫房、人力等資源和成本。通過這些措施，永輝以很小的成本，既有效地控制了運輸過程中的損耗，又保證了商品的鮮度。永輝 生鮮 從田間地頭到門店的損耗率遠遠低于平均水平，例如蔬菜的損耗率一般在10~15%，而永輝可以保持在5%左右。
永輝對于運輸配送過程的成本也進行了精心的設(shè)計與控制。永輝先后投資建設(shè)了物流配送中心和具有恒溫、冷藏功能的冷鏈配送系統(tǒng)，與一些企業(yè)的 生鮮 從田間地頭直接配送到門店不同的是，對于銷售量較大的商品，他們先配送到物流配送中心，再從中心配送到門店。由于永輝 生鮮 品類多，商品可以拼車配送，商品運輸車隊的配載提前就通過系統(tǒng)做好計算，每個運輸車是運到配送中心分貨還是直送到門店都已經(jīng)確定，而且采購也在系統(tǒng)中替門店做好驗收單，因此有些車輛直接將商品運送到一個或幾個店鋪，門店直接收貨即可上架銷售，通過集約效應(yīng)降低了物流成本。一般超市企業(yè)的 生鮮 是每天門店配送兩次，但永輝在多地已經(jīng)實現(xiàn)了 生鮮 每天三次配送到門店，保證了商品的全天候經(jīng)營，加大了商品的銷量和周轉(zhuǎn)率。
此外，為了方便采購和運輸，永輝在擴張上采取的都是密集布點、蜂窩式發(fā)展的策略。在老家福建站穩(wěn)腳跟后，永輝從2004年底開始進入重慶，到2010年開店就已經(jīng)超過50家，一舉成為市場份額第一。此后在蘇皖、北京地區(qū)也加快了開店速度。截至2012年第三季度，永輝在全國共有開業(yè)門店239家，在全國設(shè)立了福建、重慶、北京、蘇皖、河南、東北六個大區(qū)，以區(qū)域總部所在地為中心向周邊輻射。這樣，在商品采購和物流上都可以充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。
盡管永輝的物流管理已經(jīng)超越了大部分同行，但永輝超市董事長張軒松仍然說，物流體系是企業(yè)發(fā)展的最大短板。為了能夠跟上企業(yè)的快速成長，永輝繼續(xù)花大力氣進行物流體系的建設(shè)，在福建、重慶、北京、安徽和沈陽都建設(shè)（在建）物流配送中心，計劃在六個大區(qū)都設(shè)立物流基地和先進的物流信息系統(tǒng)，也為下一步的門店擴張做準備。
3、門店運營與銷售：“鮮”賣先得
在零售供應(yīng)鏈中，上游環(huán)節(jié)的低成本往往可以促進銷售環(huán)節(jié)商品的周轉(zhuǎn)速度。但是 生鮮 運營中，門店的高損耗往往抵消了上游環(huán)節(jié)的低成本優(yōu)勢，推高了超市的零售價格；而高價格又導(dǎo)致商品周轉(zhuǎn)速度降低，進一步加大了損耗。
而永輝對于損耗的認識則有所不同。永輝各級管理者都強調(diào)，對損耗的評判基點在于價值，而不在數(shù)量。商品如果能賣出去就不用考慮損耗率，如果賣不出去，就成了100%的損耗。賣的越快、損耗越小。所以，永輝是通過高周轉(zhuǎn)控制損耗率，設(shè)法在商品最有價值的時候把它賣掉。
為了提高 生鮮 品的周轉(zhuǎn)率，永輝在門店運營與銷售管理中，也采取獨特的方法。
（1）非常重視賣場陳列，保證 生鮮 品以最好的“賣相”示人。 生鮮 品大多屬易腐爛、易破損商品，賣場需要隨時維護、及時清理，才能呈現(xiàn)最佳的陳列，吸引顧客購買。為此，永輝門店中配備了比其他企業(yè)多得多的 生鮮 員工。雖然人力成本投入更高，但卻能做到隨時理貨，使無論水產(chǎn)、果蔬還是半成品，大多數(shù)都擺放得整整齊齊、品相極好，而且可以視需要隨時補貨到貨架上，極易刺激人們的購買欲。永輝要求員工拿取果菜時必須戴手套，避免用手直接接觸；商品要分批分次鋪貨，不能將整筐的果菜直接倒在貨架上，影響果菜的鮮度和品相。葉菜有了黃葉、老葉絕不吝惜，馬上全部剝?nèi)ィ钡缴唐房瓷先ス怩r亮麗如同新貨。如果因為怕?lián)p耗而不去及時處理黃葉老葉，價格上不去、賣相不好，售賣時間就會變長，從而進一步加大損耗，還不如干脆把商品處理的非常光鮮。而且由于永輝的進貨價格很低，雖然有損耗，但是在成本加攤后還是低于市面上的同類商品成本，仍然具有競爭空間。
再比如，在鮮肉組，同一時間段內(nèi)貨柜里只放幾塊肉，既能保證賣相，又可以不斷補貨，商品總處于最新鮮的狀態(tài)。有了這些管理措施，在永輝超市的 生鮮 賣場里，商品新鮮、陳列豐滿，再加上員工的適當叫賣和促銷品陳列，顧客的購買情緒被充分調(diào)動起來。
（2）靈活的管理機制。 生鮮 品經(jīng)營講究一個“快”字，為此，永輝超市在門店運營和銷售管理中，采取了非常靈活的管理手段。例如，鮮蝦活著時按活鮮銷售；活躍度不太高時立刻轉(zhuǎn)為冰鮮出售；冰鮮賣相稍差時送到出清區(qū)（即打折區(qū)）銷售或者轉(zhuǎn)為熟食原料。這樣，保證了貨品在每一階段都是賣相最好的，也提高了周轉(zhuǎn)速度。
在 生鮮 的運營方面，門店的定價自主權(quán)也是控制損耗的關(guān)鍵。永輝門店的 生鮮 經(jīng)理擁有隨時變價的權(quán)利，他們可以根據(jù)市場和競爭對手的價格情況調(diào)整售價，也可以根據(jù) 生鮮 品的鮮度和存貨情況進行變價促銷。而總部和大區(qū)則通過對銷售額和利潤率的考核，以及上級部門的巡店和現(xiàn)場管理來管控門店運營。
所有這些管理措施的目的，就是加速商品周轉(zhuǎn)。只要商品能在價值最高點出售，后續(xù)的損耗就幾乎可以不計。因此，永輝對于門店的考核中雖然沒有損耗率這一項，但永輝 生鮮 的門店平均損耗率在3~4%，約為行業(yè)一般水平的一半左右。這也使得永輝能夠保持低于一般超市的終端零售價格，甚至可以與農(nóng)貿(mào)市場價格競爭。
永輝 生鮮 ：“鮮”的V2.0
經(jīng)過十多年的發(fā)展和積累，永輝從零售終端向上游反向梳理整個產(chǎn)業(yè)鏈，形成了自己的一套供應(yīng)鏈管理體系，并且在不斷改造和完善它。如前所述，永輝正在加大力度進行物流體系的建設(shè)，同時進行品牌升級。永輝已經(jīng)數(shù)次在年報中強調(diào)，要配合國家政策導(dǎo)向，升級或建立農(nóng)產(chǎn)品檢驗檢測系統(tǒng)，逐步從“新鮮的永輝”轉(zhuǎn)向“放心的永輝”。這意味著，永輝 生鮮 將進入新的發(fā)展階段。
永輝超市總裁李建波在與本刊的訪談中表示，食品安全將是未來一個很大的機會點，具有提升毛利率的潛力，因為消費者將會愿意為可靠的食品付出更高的溢價。這就意味著，永輝在進一步完善供應(yīng)鏈系統(tǒng)、提高效率的同時，還需要更加加強對供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的管控，特別是加強與上游供應(yīng)商的合作與控制力度。
目前，永輝已經(jīng)與一些科研機構(gòu)或?qū)W校聯(lián)合，對基地農(nóng)戶進行生產(chǎn)培訓，對生產(chǎn)過程中使用哪些化肥農(nóng)藥、殺蟲滅害用品提出建議。對于蔬菜等貨品，在采摘前采購員會到田間地頭了解農(nóng)藥使用情況，符合條件的才會采收。對于生肉貨品，在屠宰場檢驗通過后，永輝會在驗收環(huán)節(jié)再嚴格查驗，索證索票后才能驗收。在配送中心收貨和門店環(huán)節(jié)，對葉菜類貨品會取樣進行快捷農(nóng)藥殘留檢測；在部分超市的賣場里也會配置快捷檢驗設(shè)備，保證上市商品滿足基本的安全需求。對于每個商品的來源，都會有采購記錄。永輝還將與政府聯(lián)合，利用信息系統(tǒng)實現(xiàn)對 生鮮 商品的安全追溯，給消費者一個“放心的永輝”。此外，為了向更高毛利率的模式轉(zhuǎn)型，永輝在加強現(xiàn)有供應(yīng)鏈優(yōu)勢的同時，也需要更加完善顧客服務(wù)管理等其他環(huán)節(jié)，打造更高的競爭門檻。如果說，永輝超市是靠“ 鮮” 起家、憑“鮮”競爭并不夸張。他們憑借對 生鮮 品經(jīng)營的獨特理解和務(wù)實靈活的管理方式，不僅做到了“鮮”，還獲得了“利”，為國內(nèi)同行提供了 生鮮 品經(jīng)營的可貴范例。
隨著永輝超市的門店數(shù)量越來越多、分布越來越廣，曾經(jīng)成功的 生鮮 經(jīng)營模式如何被移植、復(fù)制，使不同城市、不同地區(qū)門店的 生鮮 經(jīng)營達到同一水準，確是一個很大的難題和挑戰(zhàn)。
面對這塊好吃卻難啃的骨頭，一些企業(yè)采用聯(lián)營、租賃方式規(guī)避經(jīng)營難題和風險，但聯(lián)營方式也有與生俱來的缺陷。因此， 生鮮 品經(jīng)營如何做到既新鮮、又賺錢，成了許多超市多年未解的難題。
起家于福州的永輝超市，在 生鮮 品的經(jīng)營上則非常大膽。從2001年創(chuàng)立伊始，他們不僅沒有回避 生鮮 品的經(jīng)營，反而將其作為市場切入點和最重要的賣點，并采用完全自營的經(jīng)營方式。經(jīng)過10多年的探索和努力，不僅實現(xiàn)了 生鮮 品的“鮮”與“利”的雙贏，還形成了一套獨特的 生鮮 商品經(jīng)營心得和管理模式，被業(yè)界譽為“永輝模式”。
永輝 生鮮 ：“鮮”從何來？
通常，一般超市的 生鮮 商品大約有永輝 生鮮 ，“鮮”從何來？1000多個品類，而永輝的 生鮮 品類達到4000~6000個，已經(jīng)成為公司主營業(yè)務(wù)最大的組成部分。永輝的每家門店中 生鮮 面積都達到40~50%，銷售占比長期維持在50%以上，直到2011年起才開始有意識地降到50%以下。2011年，永輝來自 生鮮 的收入為78.6億元；毛利率達到13.18%（見表1）。
永輝這種以 生鮮 為業(yè)務(wù)龍頭的經(jīng)營方式，其核心就在于，以零售終端作為流通供應(yīng)鏈的主導(dǎo)者，通過對供應(yīng)鏈采購管理、物流管理和銷售管理三大核心環(huán)節(jié)的建設(shè)、整合與優(yōu)化，實現(xiàn) 生鮮 產(chǎn)品流通全過程的高效率和低成本，從而獲得低價格、低損耗、高毛利的“兩低一高”競爭優(yōu)勢。
1、采購管理：源頭采“鮮”
對于零售企業(yè)來說，商品是所有經(jīng)營活動的起點和基礎(chǔ)。因此，如何采購到既符合顧客需求、又滿足企業(yè)經(jīng)營目標的商品，是供應(yīng)鏈管理的第一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
在永輝看來， 源頭“ 鮮” 則賣場“鮮”，要想在賣場呈現(xiàn)最新鮮的商品，必須首先把控 生鮮 品供應(yīng)鏈的入口。因此，他們通過整合農(nóng)副產(chǎn)品的上游產(chǎn)地資源，采用源頭采購的做法，把住“新鮮”第一關(guān)，同時，再以“量”為后期經(jīng)營爭取最好的獲利空間。
傳統(tǒng)上， 生鮮 品、農(nóng)副產(chǎn)品的流通過程很長。從農(nóng)戶產(chǎn)出開始，經(jīng)過產(chǎn)地、銷地等多個批發(fā)環(huán)節(jié)，到達農(nóng)貿(mào)市場或超市等零售終端，最后到達消費者。整個過程不僅環(huán)節(jié)多、加價高，且損耗大。為了解決這個問題，政府發(fā)起了“農(nóng)超對接”項目，鼓勵零售企業(yè)直接到田間地頭采購。
但是，“農(nóng)超對接”也帶來了管理的復(fù)雜度的挑戰(zhàn)。因為 生鮮 商品的供應(yīng)商以農(nóng)戶為主，高度分散、不易管理，而且農(nóng)產(chǎn)品的種類多、個體差異大、標準化程度低，運輸和保存的要求高、難度大。管理成本的高企在很大程度上抵消了采購成本的節(jié)約，所以從零售終端來看，很多企業(yè)“農(nóng)超對接”后零售價格并未有明顯的下降。而永輝經(jīng)過多年的積累，憑借對于商品本身、商品產(chǎn)地和集散地，以及采購流程的專業(yè)性，加之采購數(shù)量大和付款賬期短的有利條件，取得供應(yīng)鏈采購環(huán)節(jié)的低成本優(yōu)勢。
永輝有一支700~800人的采購團隊，整日奔波于田間地頭。他們具有非常高的專業(yè)素質(zhì)，對于各種 生鮮 產(chǎn)品的屬性和全國主要 生鮮 產(chǎn)品集散地都具有非常深入的了解。某種商品在某地每年能出產(chǎn)多少、何時出產(chǎn)，價格大概是多少，氣候?qū)τ诋a(chǎn)量會有怎樣的影響都很清楚。有些農(nóng)產(chǎn)品不同地域的產(chǎn)出時間有差異，這給永輝這樣諳熟產(chǎn)品信息的企業(yè)提供了機會，可以根據(jù)預(yù)估的需求提前幾個月做好訂貨工作；甚至會與有些產(chǎn)地合作，將整個果園、整片菜地的產(chǎn)品全部包下來，作為自己的供應(yīng)基地。而且，永輝農(nóng)產(chǎn)品的采購量動輒幾萬斤到幾十萬斤，在價格上自然可以拿到更多的優(yōu)惠。
永輝的采購分為全國統(tǒng)采、區(qū)域直采、供應(yīng)商采購三種模式。大批量、易保存的基礎(chǔ)商品，如香蕉、大米等，采用全國統(tǒng)采；有當?shù)靥厣⒉灰组L時間保存的商品，如葉菜類，下放為區(qū)域直采，有的地方還聘請了采購代辦，負責對零散農(nóng)戶的產(chǎn)品進行收購和集散；供應(yīng)商采購是將部分小農(nóng)戶集中為合作社，擴大與專業(yè)合作社、大供應(yīng)商合作范圍，培育比較穩(wěn)定的供應(yīng)商，這里面還包括批發(fā)商、第三方采購。
當永輝超市進入一個新市場時，往往沒有基地，一開始主要是通過批發(fā)市場來調(diào)節(jié)的。一般的批發(fā)市場中都有一塊場地是政府作為惠農(nóng)政策專門提供給農(nóng)戶的，只收很少的進場費，永輝也會在這里采購，同時考察農(nóng)戶的商品質(zhì)量。如果能夠達到永輝的采購標準，采購員就會到他的田間地頭來看一下，條件合適就會簽訂戰(zhàn)略協(xié)議收購他的產(chǎn)品；如果發(fā)現(xiàn)它周邊的菜也能達到標準，就會讓他作為農(nóng)戶經(jīng)紀人，組織村里的人一起給永輝供貨。經(jīng)過兩到三年的時間，這種形式的經(jīng)紀人再做大了，就成為企業(yè)式經(jīng)營，成為永輝的供應(yīng)商。這就是“超市+農(nóng)戶”模式。進一步，如果發(fā)現(xiàn)它的周邊的菜也能達到標準，就會讓他作為農(nóng)戶經(jīng)紀人，組織村里的人一起給永輝供貨。這個村子一開始可能什么都賣，后來只賣一個品種，比如土豆，這叫“一村一品”。這就是永輝的“超市+農(nóng)戶”、“超市+農(nóng)業(yè)合作社”、“超市+農(nóng)業(yè)企業(yè)”的梯級“農(nóng)超對接”模式。通過這種方式，永輝把零散農(nóng)戶組織起來，逐漸整合供應(yīng)鏈上游（見表2）。
永輝采購管理的另一個特點是“以銷定采”，這在超市 生鮮 經(jīng)營中很少見，其他大多數(shù)企業(yè)都是“以采定銷”。每天，各個門店的 生鮮 訂單以大區(qū)為單位匯總到 生鮮 管理部，由管理部對訂單進行整合、調(diào)整和優(yōu)化，再分解到各個采購團隊手中。永輝超市還給采購團隊配備了iPad等移動設(shè)備，采購需求或者采購的發(fā)貨通知都通過系統(tǒng)在采購人員和管理部之間實時傳遞，大大提高了反應(yīng)速度和效率。“以銷定采”使供應(yīng)鏈的采購環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)之間形成很好的銜接，有利于采購的準確性和商品的銷售速度，從而提升整個供應(yīng)鏈的效率。
另外值得一提的是，永輝 生鮮 采購的賬期可以說是業(yè)界最短。早期永輝的采購很多是現(xiàn)金付款，因為與農(nóng)戶打交道就是需要現(xiàn)款現(xiàn)貨，有時一天的采購金額能達到幾百萬元。現(xiàn)在每個單品的采購量都很大，與供應(yīng)商已經(jīng)形成了信任關(guān)系，很多時候可以做到當晚發(fā)貨，第二天付款，減少了現(xiàn)金支付的風險性。但是，也有為了提前訂貨而需要預(yù)付款的時候。這樣短的賬期換來了價格進一步壓縮的空間。
現(xiàn)金采購給永輝帶來了價格優(yōu)勢的同時，也給永輝帶來了很大的現(xiàn)金管理風險。為此，永輝的采購團隊采取“采付分開”的管理方式，一部分為專業(yè)買手，另一部分負責支付，減少了腐敗的可能性。采購人員基本都是管理層比較信任的人：有的是與管理級人員有親緣關(guān)系，有的是有股份抵押，也有的是忠誠度非常高、經(jīng)過管理層擔保的老員工。一個采購人員首先要在門店工作兩年以上，才有資格進入采購隊伍。
2、物流管理：中間保“鮮”
采購了新鮮的商品，還要有能力將它們高效、及時地送到門店，并且做到成本可控。及時是為了保“鮮”；控制成本是為了保“利”，因此，物流環(huán)節(jié)的成本與效率對打造 生鮮 品的競爭力極為關(guān)鍵。為此，永輝在兩個方面采取措施：
第一，采用源頭直采，減少中間的流通環(huán)節(jié)，縮短供應(yīng)鏈的長度。
第二，通過統(tǒng)籌、集約方式，控制物流配送成本。在這方面，永輝具有很強的優(yōu)勢。 生鮮 品的損耗從田間地頭到門店的運輸過程中就開始發(fā)生，而永輝的 生鮮 采購所到之處都會有自己的配送車隊，或者提前和當?shù)氐牡谌竭\輸服務(wù)車隊做好協(xié)議。一旦交易達成，會通知各個農(nóng)戶將商品集中送到集散地，就地簡單處理（揀擇、剝皮、削根、清洗、打捆、裝袋、裝箱、降溫處理等），有時甚至在田間地頭就要求當?shù)胤N養(yǎng)殖戶將商品初步撿擇、清洗或修剪和整理，每斤可能只需多付給種養(yǎng)殖戶一兩分錢，就能保證商品在裝車前就是最好狀態(tài)。還有些商品會對現(xiàn)菜在發(fā)貨地庫房進行除水處理，降低風水損。這樣將不易售賣部分就地處理，使運走的都是適合售賣的商品，節(jié)省了運輸成本，同時也節(jié)省了配送中心處理損耗所需要的庫房、人力等資源和成本。通過這些措施，永輝以很小的成本，既有效地控制了運輸過程中的損耗，又保證了商品的鮮度。永輝 生鮮 從田間地頭到門店的損耗率遠遠低于平均水平，例如蔬菜的損耗率一般在10~15%，而永輝可以保持在5%左右。
永輝對于運輸配送過程的成本也進行了精心的設(shè)計與控制。永輝先后投資建設(shè)了物流配送中心和具有恒溫、冷藏功能的冷鏈配送系統(tǒng)，與一些企業(yè)的 生鮮 從田間地頭直接配送到門店不同的是，對于銷售量較大的商品，他們先配送到物流配送中心，再從中心配送到門店。由于永輝 生鮮 品類多，商品可以拼車配送，商品運輸車隊的配載提前就通過系統(tǒng)做好計算，每個運輸車是運到配送中心分貨還是直送到門店都已經(jīng)確定，而且采購也在系統(tǒng)中替門店做好驗收單，因此有些車輛直接將商品運送到一個或幾個店鋪，門店直接收貨即可上架銷售，通過集約效應(yīng)降低了物流成本。一般超市企業(yè)的 生鮮 是每天門店配送兩次，但永輝在多地已經(jīng)實現(xiàn)了 生鮮 每天三次配送到門店，保證了商品的全天候經(jīng)營，加大了商品的銷量和周轉(zhuǎn)率。
此外，為了方便采購和運輸，永輝在擴張上采取的都是密集布點、蜂窩式發(fā)展的策略。在老家福建站穩(wěn)腳跟后，永輝從2004年底開始進入重慶，到2010年開店就已經(jīng)超過50家，一舉成為市場份額第一。此后在蘇皖、北京地區(qū)也加快了開店速度。截至2012年第三季度，永輝在全國共有開業(yè)門店239家，在全國設(shè)立了福建、重慶、北京、蘇皖、河南、東北六個大區(qū)，以區(qū)域總部所在地為中心向周邊輻射。這樣，在商品采購和物流上都可以充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。
盡管永輝的物流管理已經(jīng)超越了大部分同行，但永輝超市董事長張軒松仍然說，物流體系是企業(yè)發(fā)展的最大短板。為了能夠跟上企業(yè)的快速成長，永輝繼續(xù)花大力氣進行物流體系的建設(shè)，在福建、重慶、北京、安徽和沈陽都建設(shè)（在建）物流配送中心，計劃在六個大區(qū)都設(shè)立物流基地和先進的物流信息系統(tǒng)，也為下一步的門店擴張做準備。
3、門店運營與銷售：“鮮”賣先得
在零售供應(yīng)鏈中，上游環(huán)節(jié)的低成本往往可以促進銷售環(huán)節(jié)商品的周轉(zhuǎn)速度。但是 生鮮 運營中，門店的高損耗往往抵消了上游環(huán)節(jié)的低成本優(yōu)勢，推高了超市的零售價格；而高價格又導(dǎo)致商品周轉(zhuǎn)速度降低，進一步加大了損耗。
而永輝對于損耗的認識則有所不同。永輝各級管理者都強調(diào)，對損耗的評判基點在于價值，而不在數(shù)量。商品如果能賣出去就不用考慮損耗率，如果賣不出去，就成了100%的損耗。賣的越快、損耗越小。所以，永輝是通過高周轉(zhuǎn)控制損耗率，設(shè)法在商品最有價值的時候把它賣掉。
為了提高 生鮮 品的周轉(zhuǎn)率，永輝在門店運營與銷售管理中，也采取獨特的方法。
（1）非常重視賣場陳列，保證 生鮮 品以最好的“賣相”示人。 生鮮 品大多屬易腐爛、易破損商品，賣場需要隨時維護、及時清理，才能呈現(xiàn)最佳的陳列，吸引顧客購買。為此，永輝門店中配備了比其他企業(yè)多得多的 生鮮 員工。雖然人力成本投入更高，但卻能做到隨時理貨，使無論水產(chǎn)、果蔬還是半成品，大多數(shù)都擺放得整整齊齊、品相極好，而且可以視需要隨時補貨到貨架上，極易刺激人們的購買欲。永輝要求員工拿取果菜時必須戴手套，避免用手直接接觸；商品要分批分次鋪貨，不能將整筐的果菜直接倒在貨架上，影響果菜的鮮度和品相。葉菜有了黃葉、老葉絕不吝惜，馬上全部剝?nèi)ィ钡缴唐房瓷先ス怩r亮麗如同新貨。如果因為怕?lián)p耗而不去及時處理黃葉老葉，價格上不去、賣相不好，售賣時間就會變長，從而進一步加大損耗，還不如干脆把商品處理的非常光鮮。而且由于永輝的進貨價格很低，雖然有損耗，但是在成本加攤后還是低于市面上的同類商品成本，仍然具有競爭空間。
再比如，在鮮肉組，同一時間段內(nèi)貨柜里只放幾塊肉，既能保證賣相，又可以不斷補貨，商品總處于最新鮮的狀態(tài)。有了這些管理措施，在永輝超市的 生鮮 賣場里，商品新鮮、陳列豐滿，再加上員工的適當叫賣和促銷品陳列，顧客的購買情緒被充分調(diào)動起來。
（2）靈活的管理機制。 生鮮 品經(jīng)營講究一個“快”字，為此，永輝超市在門店運營和銷售管理中，采取了非常靈活的管理手段。例如，鮮蝦活著時按活鮮銷售；活躍度不太高時立刻轉(zhuǎn)為冰鮮出售；冰鮮賣相稍差時送到出清區(qū)（即打折區(qū)）銷售或者轉(zhuǎn)為熟食原料。這樣，保證了貨品在每一階段都是賣相最好的，也提高了周轉(zhuǎn)速度。
在 生鮮 的運營方面，門店的定價自主權(quán)也是控制損耗的關(guān)鍵。永輝門店的 生鮮 經(jīng)理擁有隨時變價的權(quán)利，他們可以根據(jù)市場和競爭對手的價格情況調(diào)整售價，也可以根據(jù) 生鮮 品的鮮度和存貨情況進行變價促銷。而總部和大區(qū)則通過對銷售額和利潤率的考核，以及上級部門的巡店和現(xiàn)場管理來管控門店運營。
所有這些管理措施的目的，就是加速商品周轉(zhuǎn)。只要商品能在價值最高點出售，后續(xù)的損耗就幾乎可以不計。因此，永輝對于門店的考核中雖然沒有損耗率這一項，但永輝 生鮮 的門店平均損耗率在3~4%，約為行業(yè)一般水平的一半左右。這也使得永輝能夠保持低于一般超市的終端零售價格，甚至可以與農(nóng)貿(mào)市場價格競爭。
永輝 生鮮 ：“鮮”的V2.0
經(jīng)過十多年的發(fā)展和積累，永輝從零售終端向上游反向梳理整個產(chǎn)業(yè)鏈，形成了自己的一套供應(yīng)鏈管理體系，并且在不斷改造和完善它。如前所述，永輝正在加大力度進行物流體系的建設(shè)，同時進行品牌升級。永輝已經(jīng)數(shù)次在年報中強調(diào)，要配合國家政策導(dǎo)向，升級或建立農(nóng)產(chǎn)品檢驗檢測系統(tǒng)，逐步從“新鮮的永輝”轉(zhuǎn)向“放心的永輝”。這意味著，永輝 生鮮 將進入新的發(fā)展階段。
永輝超市總裁李建波在與本刊的訪談中表示，食品安全將是未來一個很大的機會點，具有提升毛利率的潛力，因為消費者將會愿意為可靠的食品付出更高的溢價。這就意味著，永輝在進一步完善供應(yīng)鏈系統(tǒng)、提高效率的同時，還需要更加加強對供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的管控，特別是加強與上游供應(yīng)商的合作與控制力度。
目前，永輝已經(jīng)與一些科研機構(gòu)或?qū)W校聯(lián)合，對基地農(nóng)戶進行生產(chǎn)培訓，對生產(chǎn)過程中使用哪些化肥農(nóng)藥、殺蟲滅害用品提出建議。對于蔬菜等貨品，在采摘前采購員會到田間地頭了解農(nóng)藥使用情況，符合條件的才會采收。對于生肉貨品，在屠宰場檢驗通過后，永輝會在驗收環(huán)節(jié)再嚴格查驗，索證索票后才能驗收。在配送中心收貨和門店環(huán)節(jié)，對葉菜類貨品會取樣進行快捷農(nóng)藥殘留檢測；在部分超市的賣場里也會配置快捷檢驗設(shè)備，保證上市商品滿足基本的安全需求。對于每個商品的來源，都會有采購記錄。永輝還將與政府聯(lián)合，利用信息系統(tǒng)實現(xiàn)對 生鮮 商品的安全追溯，給消費者一個“放心的永輝”。此外，為了向更高毛利率的模式轉(zhuǎn)型，永輝在加強現(xiàn)有供應(yīng)鏈優(yōu)勢的同時，也需要更加完善顧客服務(wù)管理等其他環(huán)節(jié)，打造更高的競爭門檻。如果說，永輝超市是靠“ 鮮” 起家、憑“鮮”競爭并不夸張。他們憑借對 生鮮 品經(jīng)營的獨特理解和務(wù)實靈活的管理方式，不僅做到了“鮮”，還獲得了“利”，為國內(nèi)同行提供了 生鮮 品經(jīng)營的可貴范例。
隨著永輝超市的門店數(shù)量越來越多、分布越來越廣，曾經(jīng)成功的 生鮮 經(jīng)營模式如何被移植、復(fù)制，使不同城市、不同地區(qū)門店的 生鮮 經(jīng)營達到同一水準，確是一個很大的難題和挑戰(zhàn)。
樂發(fā)網(wǎng)超市批發(fā)網(wǎng)提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網(wǎng)提供成都食品批發(fā),日用百貨批發(fā)信息、微信淘寶網(wǎng)店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內(nèi)超市采購商與批發(fā)市場供應(yīng)廠商搭建網(wǎng)上批發(fā)市場平臺,是全國批發(fā)市場行業(yè)中電子商務(wù)權(quán)威性網(wǎng)站。
本文內(nèi)容整合網(wǎng)站：百度百科、知乎、淘寶平臺規(guī)則
本文來源： 永輝生鮮：“鮮”從何來？
