如今走進各大百貨公司、商超賣場、便利店以及藥房，細心的人會注意到，賣場里的自有品牌漸漸地多了起來，商品種類也日趨豐富、多樣，從生鮮熟食到食品飲料，化妝品到洗滌用品，服裝、鞋帽以及家居用品樣樣齊全。自有品牌商品不但日漸成為消費者購物的新選擇，更成為商家吸引顧客、搶占市場的一個制高點。
從20世紀80年代開始，自有品牌商品在全球零售市場中所占比例就越來越高，尤其是在快速消費品領域，自有品牌商品已經(jīng)滲透到了原本完全由傳統(tǒng)的制造商品牌占據(jù)的商品類別中。通過對比世界各國自有品牌產(chǎn)品同代理品牌商品的比例，我們發(fā)現(xiàn)：美國最高，約為62.5%，英國次之，約為45%，瑞士第三，約為41.2%。法國自有品牌比例最高的超市安德爾馬歇，其自有品牌商品的銷售額在1999年就已經(jīng)占到總銷售額的30%以上。日本流通問題研究協(xié)會所做的調(diào)查顯示，日本有60%以上的連鎖商業(yè)集團在開發(fā)自有品牌商品，大約有30%—40%的綜合連鎖超市自有品牌商品銷售額已占到企業(yè)銷售總額的三分之一。
自有品牌全球化的發(fā)展背景
自有品牌（Private Brand，簡稱PB），即零售商自行研發(fā)、自主設計，并授權(quán)制造商進行生產(chǎn)加工，再貼上自己注冊商標在自屬零售網(wǎng)點或者終端售點進行銷售的產(chǎn)品。
PB這個概念最早緣于國外，在學界我們習慣稱其為零售企業(yè)分類產(chǎn)品品牌和產(chǎn)品線品牌的總稱。根據(jù)美國自有品牌經(jīng)營商協(xié)會（PLMA）的調(diào)查資料顯示：在過去的30年間，PB商品在現(xiàn)代零售商品結(jié)構(gòu)中的比重正在持續(xù)上升，僅從1995年至2001年，美國連鎖超市中PB商品的銷售量比重和銷售額比重分別從18.6％和14.3％上升到20.7％和16.2％。
歷數(shù)各大國際 零售業(yè) 巨頭企業(yè)在PB業(yè)務領域的表現(xiàn)，我們就可以發(fā)現(xiàn)：諸如沃爾瑪（Wal－Mart）、西爾斯（Sears）、加普（Thegap）、7—11連鎖（Seven－Eleven）、馬獅（Marks&Spencer）、阿霍德（Ahold）和大榮（Dayton）等大型零售型企業(yè)，旗下都擁有大量的PB商品。在這其中，沃爾瑪擁有20％～25％的PB商品，西爾斯擁有90％的PB商品，而馬獅則擁有100％的PB商品（馬獅所有商品都用PB “圣米高”）。
據(jù)媒體資料報道：“有專業(yè)研究人士發(fā)現(xiàn)，由于世界百貨聯(lián)合會有20％～40％的成員單位都擁有PB商品；而且，擁有PB商品是西方業(yè)績較好的零售商的普遍特征之一。”
在歐美國際零售商品市場，越來越多的零售商的PB商品正在挑戰(zhàn)生產(chǎn)商的NB（National Brand，生產(chǎn)商品牌，簡稱NB）。如沃爾瑪2001年推出了PB維生素，2002年又瞄上了PB牙膏，令這兩種產(chǎn)品的生產(chǎn)商感到震動。在國外更有行業(yè)市場調(diào)研報告指出，在任意的250種PB商品中，已經(jīng)有30%的PB商品的零售額超過NB商品。
在英國，其連鎖超市在全球超市連鎖業(yè)中更以擅于開發(fā)和推廣PB商品而聞名。據(jù)悉，在英國PB商品的銷售額已經(jīng)占到超市銷售總額45%的份額，PB商品已經(jīng)成為“質(zhì)優(yōu)價廉”的代名詞，英國甚至有這樣的說法，“要看超市好不好，數(shù)數(shù)PB商品有多少”。
英國特易購(TESCO)超市在英國連鎖超市中牢牢占據(jù)了主導地位，并不斷向海外擴展，PB商品的發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。據(jù)報道：當年特易購的經(jīng)營者發(fā)現(xiàn)，消費者在超市購買的產(chǎn)品主要集中在某幾種食品和日用品上，要想吸引顧客必須降低這類商品的價格。自有品牌商品只在自家超市有售，顧客一旦認同了這種商品，就會長期到超市來購物，相應促進了其它產(chǎn)品的銷售。特易購由此推出“物有所值(Value)”牌PB商品系列，現(xiàn)在，該系列已從最初的41種發(fā)展到1200個品種，僅在英國，每周就有1000萬顧客購買“物有所值(Value)” PB產(chǎn)品。
除此之外，PB商品還是跨國 零售業(yè) 的全球化戰(zhàn)略的重要組成部分。據(jù)悉美國沃爾瑪進入歐洲市場、英國百安居（B&Q）在進人中國市場的核心手段就是利用了旗下PB商品的排他性優(yōu)勢。在經(jīng)營PB商品的跨國 零售業(yè) 的帶動下，一些諸如土耳其、墨西哥等新興國家的 零售業(yè) 也出現(xiàn)了PB商品不斷全線滲透的趨勢。
所以，世界百貨聯(lián)合會的專家就曾經(jīng)指出：“依據(jù)過去的30年的全球 零售業(yè) 市場數(shù)據(jù)分析，PB將是現(xiàn)代 零售業(yè) 發(fā)展的一個重要趨勢。”
自有品牌中國本土化的進程
雖然， 零售業(yè) 的PB商品在國外市場的發(fā)展由來已久，但是，在我國，自有品牌是在20世紀90年代初引入連鎖經(jīng)營機制后才引起廣泛關(guān)注的。
泰國正大集團旗下的易初蓮花（現(xiàn)在更名為卜蜂蓮花）早在1999年就開始推出PB商品業(yè)務，包括“易初蓮花”、“好脈”、“珍仕”、“泉信”、“新鮮快車”、“優(yōu)選”、“衡美”、“安選”8個品牌，涵蓋了包括食品、飲料、服裝、家用制品、洗滌用品等近千個單品。
此后，上海華聯(lián)超市創(chuàng)建的“勤儉”牌PB商品，其產(chǎn)品群領域覆蓋了糧油制品、日用百貨、洗滌用品、調(diào)味品等15大類、1000多種品項，并且曾經(jīng)取得了年銷售額2億元的不俗業(yè)績。
放眼外資零售軍團，世界排名第一的沃爾瑪，在全球市場上沃爾瑪經(jīng)過多年的發(fā)展，已由最初開發(fā)的350多種商品增加到目前的將近20萬種商品，并成功創(chuàng)建了40多個PB，其中23個品牌是全球性品牌。在中國，沃爾瑪PB商品的銷售額一度占到總銷售額的2.5％，創(chuàng)造了4.25％的利潤，以自己的企業(yè)品牌為商標的PB商品“沃爾瑪”系列產(chǎn)品，更是以優(yōu)質(zhì)低價受到了消費者的喜愛。
林林總總，不一而足。在過去的五年間， 零售業(yè) 的自有品牌競爭可謂是異彩紛呈、異常火熱。但是，PB商品的發(fā)展并不都是一帆風順的，有成功的典范自然就有失敗的教訓。首先，在藥線渠道，由于海王星辰力推PB藥品而發(fā)起的品牌藥“下架門”事件；接下來，在商超渠道，本土 零售業(yè) 巨頭天津家世界集團由于PB商品和資金鏈的雙重壓力而導致最后被華潤萬家全線收購。
但是，無論怎樣，我們都不可否認PB市場業(yè)務和發(fā)展戰(zhàn)略在中國零售市場是大勢所趨，更應該可以清晰地發(fā)現(xiàn)，在過去的20年當中，伴隨著中國 零售業(yè) 業(yè)態(tài)的崛起和高速發(fā)展以及外資 零售業(yè) 巨頭的市場進入，PB業(yè)務在中國本土化的進程得到了高效的推進。不僅如此，帶有本土化印跡特色的PB業(yè)務已經(jīng)逐漸走出了磨合期，正向成長期在大步邁進。
商超賣場，自有品牌的主戰(zhàn)場
伴隨著 零售業(yè) 本土化的市場進程和蓬勃發(fā)展，PB的業(yè)務發(fā)展在國內(nèi)零售市場上就變得異常活躍。在所有的 零售業(yè) 渠道當中，當屬商超賣場渠道的PB業(yè)務競爭最為激烈。不僅是由于其獨特的購物氛圍環(huán)境，更關(guān)鍵的則是商超賣場擁有高密度的顧客人流量。所以，早在10年前，就有學界專家曾經(jīng)指出：從各大外資 零售業(yè) 巨頭進入中國市場的那一刻，就注定了商超賣場成為了未來自有品牌的主戰(zhàn)場。
據(jù)筆者細致觀察，沃爾瑪?shù)腜B商品在國內(nèi)商超賣場里是擁有量最多的，光是沃爾瑪旗下最顯眼的“惠宜”品牌就不下300個品項，而且各個業(yè)務領域都有所涉及。沃爾瑪旗下除了“惠宜”之外，其余的PB“宜潔”、“Simply Basic”、“Mainstays”、“Penmans”也都有著不俗的業(yè)績表現(xiàn)。相比之下，世界排名第二的家樂福在國內(nèi)市場旗下的PB業(yè)務就稍顯遜色，而且PB業(yè)務大多也主要集中在食品、紡織品和服裝方面。
進入中國市場僅有四年、世界排名第三的英國特易購(TESCO)超市（在國內(nèi)稱為樂購超校雜讜詮諏閌垡檔腜B業(yè)務競爭更是表現(xiàn)快速、反映異常積極，眼下無論我們走進國內(nèi)樂購超市的任何一家門店，都不難發(fā)現(xiàn)大量貼有“樂購”和“超值”商標的PB商品，其業(yè)務更是從生鮮熟食、食品飲料、洗滌日化到服裝鞋帽、床上用品、家居清潔等等，一應俱全、應有盡有。
據(jù)筆者實地走訪發(fā)現(xiàn)：在廣州樂購超市圣地店收銀區(qū)的貨架上，56克裝的樂購牌木糖醇無糖口香糖被擺放在醒目的位置，價格僅為4.9元，與一旁的售價8.49元的“益達”形成了鮮明的對比。
這些超市PB商品以其精美的包裝、低廉的價格以及大密度的促銷推廣正在不斷地網(wǎng)羅著懵懂的消費者。140克裝的樂購牌牙膏3.2元一支，而黑人牌牙膏要8.3元；一瓶樂購牌1升裝滋潤型沐浴露售價9.9元，而六神牌沐浴露則賣27.9元。相比之下，超市“自造商品”比其他品牌的同類商品價格便宜15%至50%。
有權(quán)威數(shù)據(jù)顯示：目前，卜蜂蓮花的PB商品銷售額已經(jīng)占到銷售總額的10%，樂購超市的PB業(yè)務占比達20%，而今年以來世紀聯(lián)華PB業(yè)務的銷售額同比增加了20%。
現(xiàn)階段，在各大商超賣場許多PB商品價格要比同類商品價格略低10%至20%。然而卜蜂蓮花自有品牌的低價更是超乎想像。在廣州卜蜂蓮花店內(nèi)的PB啤酒只賣1.7元，而其店內(nèi)價格最低的一款NB啤酒的價格也要2.8元；700克的PB麥片只賣4.9，而一款正在進行快訊促銷的NB麥片700克裝量的促銷價還要8.9元；不僅如此，據(jù)悉卜蜂蓮花PB茶飲料更是曾以0.5元的超低價格進行過“瘋狂”促銷。正是這樣的PB低價阻擊策略，卜蜂蓮花PB業(yè)務在持續(xù)增長的同時，更快速地助推了卜蜂蓮花NB的業(yè)務規(guī)模。
在國內(nèi)市場上，除了沃爾瑪、家樂福、樂購以及卜蜂蓮花等外資零售巨頭在PB業(yè)務領域展開了激烈的巷戰(zhàn)之外，以華潤萬家、新一佳、人人樂等本土零售企業(yè)在PB業(yè)務領域也面臨著一場前所未有遭遇戰(zhàn)。
擁有賣場門店數(shù)量在全國排名第一的華潤萬家，雖然 零售業(yè) 績和市場規(guī)模兩個指標一直遙遙領先，但是其PB商品業(yè)務的發(fā)展卻千回百轉(zhuǎn)、始終沒有完全步入正常化的軌道。無獨有偶，發(fā)展了13年、年銷售總額已達168億元規(guī)模，位居廣東省 零售業(yè) 排名第二的新一佳，在PB業(yè)務發(fā)展方面同樣道路曲折、難有建樹。相比之下，同樣來自深圳的人人樂卻在PB業(yè)務方面未雨綢繆、勇于嘗試，并且成果顯著、速度驚人。
自有品牌的優(yōu)勢就在于價格低廉，并且有賣場作為品牌質(zhì)量保證，所以得到很多顧客的青睞。
據(jù)行業(yè)調(diào)查資料顯示，絕大部分到商超賣場消費購物的顧客都不同程度的表示，購買相同功能的產(chǎn)品時，他們更愿意購買物美價廉的PB商品。但目前，北京6家華堂商場PB商品市場占有率只有商場的10%，而日本180多家華堂商場的PB商品市場占有率卻高達70%—80%，這也間接證明，PB商品業(yè)務在我國還有很大的市場機會和發(fā)展空間。
超市自有商品“低價策略”為消費者的確帶來了實惠，但并不等于市場準入條件就可放松，監(jiān)管就可缺失和弱化。超市自有品牌是一把“雙刃劍”。面對在過去三年間，法國家樂福PB商品遭遇層出不窮的“質(zhì)量門”事件困擾的時候，宿敵美國沃爾瑪之所以可以相安無事，那是因為其一早就胸懷遠見。據(jù)最新的資料顯示：沃爾瑪在中國超過204家賣場（含100家好又多超市）中有高達3000種PB商品大多以“惠宜”、“宜潔”、“Simply Basic”、“Mainstays”、“Penmans”等子品牌名稱出現(xiàn)，沃爾瑪?shù)腜B商品幾乎很少采用“沃爾瑪”作為商標標示和產(chǎn)品品牌。因為沃爾瑪深知，只有待自有商品的質(zhì)量、消費者認知度完全穩(wěn)定之后，才能與自身品牌完全掛鉤，實現(xiàn)雙贏。
正所謂“欲速則不達”，PB商品的成長之路亦是如此，據(jù)筆者觀察，目前在沃爾瑪?shù)腜B商品中，除了“惠宜”在華南和西南區(qū)域市場具有了一定的品牌知名度之外，其余的PB品牌還大都不被廣大消費者熟知，由此看來，PB商品要想成為明星產(chǎn)品還需要相當長的市場預熱和培育周期。
藥房和便利店，自有品牌表現(xiàn)欠佳
從2003年開始，伴隨著 零售業(yè) 的高速發(fā)展以及零售連鎖模式的興起，PB業(yè)務開始被國內(nèi)的連鎖藥房和連鎖便利店所關(guān)注和探究。
在連鎖藥房的PB業(yè)務發(fā)展方面，目前在國內(nèi)以2667家連鎖藥房而排名第一的海王星辰可以說是行業(yè)內(nèi)最早的踐行者。
2004年年底，隨著醫(yī)藥行業(yè)零售連鎖的高速發(fā)展，以及全國性或大區(qū)域化的大型主流連鎖藥店的逐步形成，連鎖藥店受到盈利模式的驅(qū)使，都開始將連鎖藥店盈利模式的尋找關(guān)注到貼牌產(chǎn)品和OEM產(chǎn)品。在這其中，海王星辰最初先推出了約二十多個PB產(chǎn)品，商品銷售比例不足1％，但從2005年10月份開始圍繞著PB業(yè)務工作突然加速，實行聯(lián)合采購，同時篩選合作廠家，力推其PB產(chǎn)品，之后海王星辰PB產(chǎn)品開始大量上架，到了2006年年初，自有品牌數(shù)達到了驚人的1000多種，從而直接導致了轟動一時的NB產(chǎn)品“下架門”事件。
國內(nèi)連鎖藥店的毛利率平均一般在20%-30%。而一些NB藥品和PB藥品在毛利上卻相差到一倍。這也是為什么后來越來越多的諸如老百姓、金象、一致、金康、怡康等連鎖藥房，都在通過不同的形式加大自有品牌的建設。但由于消費者對于PB藥品的認知程度較高，海王星辰在單品種自有品牌藥品利潤大增的同時，整體銷售量卻在下滑，而藥品采購卻需要大量現(xiàn)金，繼而出現(xiàn)了現(xiàn)金流危機。
面對海王星辰在PB領域的“暈車”效應，國內(nèi)很多連鎖藥房有開始緊急調(diào)整策略，紛紛放緩了開展PB藥品業(yè)務推進的時間表。
所以，2006年又被稱為國內(nèi)連鎖藥房在PB業(yè)務領域的分水嶺。
多年以后，人們業(yè)界普遍認為造成海王星辰當時資金鏈吃緊，最重要的一個因素就是海王星辰對于PB業(yè)務的過激孵化，因為在海王星辰出現(xiàn)現(xiàn)金流危機時，其PB藥品已經(jīng)占到店內(nèi)銷售額總量的40%，雖然利潤同比增加了近5倍，但每月的銷售總量卻以15%的幅度在直線下滑。
回首過去的兩年間，雖然PB藥品在連鎖藥房的業(yè)務開展正在被各類廣泛嘗試，但是今天普遍大家都將連鎖藥房內(nèi)的PB藥品比例控制在3—5%的水平，這也許因為當年海王星辰力推PB藥品的舉動讓眾人噤若寒蟬的緣故。
同連鎖藥房助推PB業(yè)務相比，連鎖便利店也同樣具有著共性的網(wǎng)絡布局優(yōu)勢，以及異業(yè)領域完全差異化市場競爭的價值資源。但是，世界排名前兩位的連鎖便利店巨頭7—11便利店和OK便利店，都在發(fā)展店內(nèi)PB商品業(yè)務方面舉步維艱、難有起色。7—11便利店雖然在國內(nèi)擁有著超過400家的店面，但是其PB商品卻僅僅占其銷售總數(shù)的2%；相比之下，OK便利店的情況則更加糟糕，不但其PB商品還占不到其銷售總數(shù)的1%之外，而且其PB商品還大都是熟食、紙巾和打火機等“高價低質(zhì)”的產(chǎn)品。
連鎖藥房和連鎖便利店在推進PB業(yè)務的征途上盡管表現(xiàn)迥異，但是都間接證明了 零售業(yè) 發(fā)展PB業(yè)務對于催生邊際利潤的重要性，否則零售店鋪的生存和生存質(zhì)量就會跟生隱患了。
就在筆者撰稿的期間，一則媒體新聞報道卻引起了筆者的關(guān)注，這則媒體新聞的主要內(nèi)容是：“受經(jīng)濟危機的影響，OK便利店華南區(qū)總部決定悉數(shù)完畢其在廣東東莞的12家店鋪，以求斷腕自救……”
自有品牌競爭的八大法則
歷數(shù)了PB業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略國際化的背景以及本土化的進程，并且列舉分析了目前國內(nèi)不同 零售業(yè) 渠道PB業(yè)務的市場現(xiàn)狀和競爭格局，那么 零售業(yè) 領域不同異業(yè)企業(yè)在發(fā)展PB商品的時候，需要遵循什么樣的市場規(guī)律以及作業(yè)要素就變得格外重要了，下面筆者依據(jù)多年的業(yè)務實操心得將PB競爭的八大法則列舉如下：
1、要具有一定的店鋪數(shù)量、分銷網(wǎng)絡規(guī)模。
跨區(qū)域的連鎖經(jīng)營不僅是保證零售連鎖企業(yè)分銷地域的廣泛性，高密度的店鋪分銷網(wǎng)絡更是零售商實施PB策略的有效途徑。
在日化美妝業(yè)領域，著名的美妝連鎖零售商屈臣氏在全世界擁有7700多間分店，并以每2.2天開一家店的速度迅速擴張。截止到2008年，屈臣氏在國內(nèi)的店鋪數(shù)量已經(jīng)超過了420家，現(xiàn)如今屈臣氏已經(jīng)成為了亞洲同類 零售業(yè) 增長最快的企業(yè)，每年平均增長率達30%，不斷的擴張使其PB產(chǎn)品獲得較強的分銷優(yōu)勢，為PB商品的廣泛分銷奠定了市場基礎，從地域空間上強化了屈臣氏的企業(yè)品牌形象。
2、要建立一個完善的代加工部門。
建立一個完善的代加工部門，是確保PB商品作業(yè)制度化、標準化、規(guī)范化、流程化的有效保證。在設計和開發(fā)PB商品的過程中，代加工部門有著細致、專業(yè)的分工機制，專業(yè)分工進行包材采購、成本計劃、委托生產(chǎn)和物流訂單以及預決算管理工作，并建立起“立限考成、以事責人”的作業(yè)管理機制。
3、要嚴格選擇代工制造商。
目前，在國內(nèi)很多 零售業(yè) 連鎖企業(yè)都還沒有建立起完善的代工業(yè)務管理制度，對于代工制造商的甄選以及確定大都是靠熟人介紹和簡單的溝通交流進行的。此前，筆者一位在深圳某大型零售連鎖企業(yè)任職自有品牌項目總監(jiān)的朋友就懇求我給他介紹一家化妝品生產(chǎn)企業(yè)，但是，當筆者看完這份“某知名零售商尋求OEM品牌制造商的文件資料”后，就一再表示，文件清單上的諸多產(chǎn)品至少要分拆給三家企業(yè)生產(chǎn)，朋友卻認為這樣這樣太麻煩了，不僅沒有批量優(yōu)勢，而且在訂單成本和付款方式方面也會變得被動了……
筆者至所以建議朋友將作業(yè)訂單分拆給三家制造商，關(guān)鍵是看到其尋求OEM品牌制造商的文件資料中這樣顯示——在化妝品領域的合作產(chǎn)品目錄清單包括：手霜、面霜、日霜、晚霜、減肥霜、防曬霜、洗面奶、洗發(fā)水、沐浴露、潤唇膏、牙膏、牙刷、化妝棉、濕紙巾、香皂、肥皂、洗衣粉、洗手液、消毒劑、清潔劑、除菌劑、蚊香、殺蟲劑等等共計200多款品項。
挑選PB商品制造商原本就是一件非常重大的工作任務，但是，很多零售商卻對此掉以輕心、麻痹大意。據(jù)筆者了解：早在幾年前泰國正大集團旗下的易初蓮花在代加工企業(yè)的選擇環(huán)節(jié)就格外謹慎，比如對超市自供的生鮮類產(chǎn)品，易初蓮花專門成立了QC監(jiān)控小組，嚴格控制質(zhì)量。除外之外，易初蓮花在每一個自有品牌目標產(chǎn)品都會選擇這個領域的著名品牌商進行合作。比如易初蓮花雪餅選擇“旺旺集團”加工制造，易初蓮花果汁飲料則是通過“統(tǒng)一公司”授權(quán)生產(chǎn)，易初蓮花牛奶系列產(chǎn)品則選擇的是當時的上海第二大乳業(yè)公司“三元全佳”。更有甚者，在易初蓮花“招募OEM廠家”正式文件中，針對易初蓮花自有品牌的合作伙伴還提出了兩項嚴格的硬性指標要求：其一，員工人數(shù)：501—1000人；其二，年營業(yè)額：人民幣1億元以上。
4、開發(fā)PB商品有技巧。
零售企業(yè)在推廣PB商品至所以不乏失敗的品牌案例，在一定程度上跟零售商對于開發(fā)PB商品的操作技巧不無關(guān)系。
一則，鎖定零售渠道和終端消費指數(shù)不斷上升的潛力新品；
二則，遠離高科技領域和工業(yè)耐用品，避免同NB產(chǎn)品的正面沖突；
三則，聚焦快速消費品業(yè)務領域，尤其是高周轉(zhuǎn)率、高購買頻率的商品；
四則，巧妙利用保鮮、保質(zhì)要求程度高的商品，比如食品、蔬菜、水產(chǎn)品及其他保質(zhì)保鮮質(zhì)量要求高的商品，加以零售商良好的信譽保證，并利用短渠道的優(yōu)勢及時地把貨真價實的商品提供給消費者；
五則，重點目標業(yè)務應該放在單價較低的生活類商品。
5、推廣能力決定PB商品的生命周期。
在零售商的管理系統(tǒng)內(nèi)，一定要努力構(gòu)建出一支優(yōu)秀的市場部隊伍（尤其是文案企劃和廣告設計骨干隊伍），有著非常重要的積極意思。由于在PB催生階段，零售商的市場部門主要負責PB的市場定位、包裝設計和銷售政策等環(huán)節(jié)的工作；在PB導市階段，市場部門則主要負責PB的市場推廣、促銷策略和終端績效以及量本利分析等環(huán)節(jié)的工作；除此之外，在PB商品市場推廣不利、反響不好的時候，市場部門還要積極地尋找問題的癥結(jié)，以求快速解決問題的有效預案和變通措施。
6、用經(jīng)營報表指揮決策。
目前，在很多本土零售連鎖企業(yè)內(nèi)，在PB開發(fā)和推廣的業(yè)務工作中，基本上都是以PB部門為主的，市場部則是進行業(yè)務工作支持和配合的，而且PB商品在推廣的過程中無論是“熱銷”、“動銷”還是“滯銷”，PB部門需要決策的時候，往往還是習慣于依據(jù)個人的主管判斷結(jié)合銷售和庫存報表來進行應變處理的，很少有PB業(yè)務部門去調(diào)閱PB商品的全部經(jīng)營報表來進行研習。據(jù)筆者了解，在英國特易購超市內(nèi)部，不但規(guī)定PB業(yè)務的決策部門要每日搜集PB相關(guān)業(yè)務的經(jīng)營報表，而且從公司總裁到所有高層管理團隊都要定期批閱或是傳閱公司PB業(yè)務的相關(guān)經(jīng)營報表。
7、價格吸引新顧客，品質(zhì)決定老顧客。
據(jù)了解，從經(jīng)營PB商品較為成熟的英國 零售業(yè) 來看，競爭重點最終還是質(zhì)量而非價格。
近年來，英國 零售業(yè) 越來越重視開發(fā)有特色的PB產(chǎn)品。過去，零售商自己的產(chǎn)品多以暢銷品牌為模仿對象，缺乏特色，質(zhì)量偏低，只好通過低廉的價格來吸引顧客。如今，這種單靠低價促銷的手法已經(jīng)明顯落伍。
最初，英國超市在生產(chǎn)PB產(chǎn)品時為盡量降低成本，通常采用圖案簡單、質(zhì)地較差的包裝。現(xiàn)在，越來越多的零售商認識到，產(chǎn)品包裝同樣可以吸引顧客，包裝固然要簡單大方、成本低廉，但也絕不能給人以低檔的感覺，包裝設計同樣應追求時尚美觀，向名牌產(chǎn)品看齊。對于英國 零售業(yè) 而言，推廣PB的重點在于質(zhì)量而并非低價。
PB商品的低成本優(yōu)勢必然帶來價格優(yōu)勢，但低價策略卻未必會帶來市場占有率的上升，發(fā)展PB商品的前提應該是品質(zhì)同第一梯隊的NB商品保持同等質(zhì)量。PB商品依靠具有競爭力的價格可以吸引消費者，但是沒有品質(zhì)的保證是很難留住新顧客的；因為產(chǎn)品的內(nèi)在品質(zhì)才是感化新顧客成為老顧客最關(guān)鍵的因素。
據(jù)此，筆者認為：零售商PB商品，在取得受益的同時，自然也會面臨市場未知的風險考驗，尤其是PB商品的初創(chuàng)階段，如果僅僅是靠低廉的價格，必然沒有生命力。如今，消費者的選擇越來越成熟越來越理性，很多消費者已經(jīng)從簡單的商品低價采購策略轉(zhuǎn)向綜合性價比策略。
8、防止掉進低成本的“陷阱”。
由于PB是零售商自己組織生產(chǎn)或從生產(chǎn)廠家訂貨，減少了中間環(huán)節(jié)的交易成本和流通費用，但在總成本優(yōu)勢的背后，本土零售商往往容易忽略此消彼長的其他成本。首先是促銷費用將會增加，例如在1995年，英國的連鎖零售商盛思博僅為其雨傘品牌投入的促銷費用就達到4100萬英鎊。其次是庫存成本的增加。無論是零售商自己生產(chǎn)還是采用OEM方式，都會導致庫存的增加，以及大量資金的占用。再次，經(jīng)營PB存在較大的風險成本。一方面開發(fā)PB需要商品資本先期投入，風險較大；另一方面，如果PB經(jīng)營不善，會對該零售商經(jīng)營的其他商品帶來株連效應。最后，還要考慮機會成本的存在。發(fā)展PB商品，必然會導致減少NB商品的利潤。因此，本土零售商還要在加強總成本控制，重視PB商品帶來成本增長的負面因素，以免顧此失彼。
結(jié) 語
國外諸多知名零售商已在PB商品業(yè)務的經(jīng)營中積累了許多寶貴的成功經(jīng)驗，對剛剛開始經(jīng)營PB業(yè)務的國內(nèi)零售商而言，最有效的方法是對外資連鎖零售商的成功經(jīng)驗進行有選擇地拷貝和復制。但是，古語有云：“橘生淮南則為橘,生于淮北則為枳。”所以，簡單的模仿和跟進是注定存在問題的。
根據(jù)國家商務部今年的發(fā)布的數(shù)據(jù)通報顯示：2007年國內(nèi)商場超市PB商品銷售總額的增長比例為8%。伴隨著國內(nèi)零售連鎖業(yè)PB業(yè)務的迅猛發(fā)展，在這個過程對于生產(chǎn)衛(wèi)生、產(chǎn)品質(zhì)量、品質(zhì)信譽以及售后服務等很多問題，國家相關(guān)部門也一直非常關(guān)注和重視。
相信在不就的將來，隨著國內(nèi) 零售業(yè) PB業(yè)務領域關(guān)于《超市自有品牌開發(fā)經(jīng)營規(guī)范》的出臺，國家主管部門對PB商品的質(zhì)量等方面的監(jiān)管將越來越嚴格，連鎖超市對于合作的OEM生產(chǎn)企業(yè)的選擇標準也將越來越規(guī)范。屆時，生產(chǎn)制造廠家的生產(chǎn)條件、質(zhì)量控制、交貨能力、應變處理以及信譽資質(zhì)等指標，都將成為其考量的標準。
從20世紀80年代開始，自有品牌商品在全球零售市場中所占比例就越來越高，尤其是在快速消費品領域，自有品牌商品已經(jīng)滲透到了原本完全由傳統(tǒng)的制造商品牌占據(jù)的商品類別中。通過對比世界各國自有品牌產(chǎn)品同代理品牌商品的比例，我們發(fā)現(xiàn)：美國最高，約為62.5%，英國次之，約為45%，瑞士第三，約為41.2%。法國自有品牌比例最高的超市安德爾馬歇，其自有品牌商品的銷售額在1999年就已經(jīng)占到總銷售額的30%以上。日本流通問題研究協(xié)會所做的調(diào)查顯示，日本有60%以上的連鎖商業(yè)集團在開發(fā)自有品牌商品，大約有30%—40%的綜合連鎖超市自有品牌商品銷售額已占到企業(yè)銷售總額的三分之一。
自有品牌全球化的發(fā)展背景
自有品牌（Private Brand，簡稱PB），即零售商自行研發(fā)、自主設計，并授權(quán)制造商進行生產(chǎn)加工，再貼上自己注冊商標在自屬零售網(wǎng)點或者終端售點進行銷售的產(chǎn)品。
PB這個概念最早緣于國外，在學界我們習慣稱其為零售企業(yè)分類產(chǎn)品品牌和產(chǎn)品線品牌的總稱。根據(jù)美國自有品牌經(jīng)營商協(xié)會（PLMA）的調(diào)查資料顯示：在過去的30年間，PB商品在現(xiàn)代零售商品結(jié)構(gòu)中的比重正在持續(xù)上升，僅從1995年至2001年，美國連鎖超市中PB商品的銷售量比重和銷售額比重分別從18.6％和14.3％上升到20.7％和16.2％。
歷數(shù)各大國際 零售業(yè) 巨頭企業(yè)在PB業(yè)務領域的表現(xiàn)，我們就可以發(fā)現(xiàn)：諸如沃爾瑪（Wal－Mart）、西爾斯（Sears）、加普（Thegap）、7—11連鎖（Seven－Eleven）、馬獅（Marks&Spencer）、阿霍德（Ahold）和大榮（Dayton）等大型零售型企業(yè)，旗下都擁有大量的PB商品。在這其中，沃爾瑪擁有20％～25％的PB商品，西爾斯擁有90％的PB商品，而馬獅則擁有100％的PB商品（馬獅所有商品都用PB “圣米高”）。
據(jù)媒體資料報道：“有專業(yè)研究人士發(fā)現(xiàn)，由于世界百貨聯(lián)合會有20％～40％的成員單位都擁有PB商品；而且，擁有PB商品是西方業(yè)績較好的零售商的普遍特征之一。”
在歐美國際零售商品市場，越來越多的零售商的PB商品正在挑戰(zhàn)生產(chǎn)商的NB（National Brand，生產(chǎn)商品牌，簡稱NB）。如沃爾瑪2001年推出了PB維生素，2002年又瞄上了PB牙膏，令這兩種產(chǎn)品的生產(chǎn)商感到震動。在國外更有行業(yè)市場調(diào)研報告指出，在任意的250種PB商品中，已經(jīng)有30%的PB商品的零售額超過NB商品。
在英國，其連鎖超市在全球超市連鎖業(yè)中更以擅于開發(fā)和推廣PB商品而聞名。據(jù)悉，在英國PB商品的銷售額已經(jīng)占到超市銷售總額45%的份額，PB商品已經(jīng)成為“質(zhì)優(yōu)價廉”的代名詞，英國甚至有這樣的說法，“要看超市好不好，數(shù)數(shù)PB商品有多少”。
英國特易購(TESCO)超市在英國連鎖超市中牢牢占據(jù)了主導地位，并不斷向海外擴展，PB商品的發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。據(jù)報道：當年特易購的經(jīng)營者發(fā)現(xiàn)，消費者在超市購買的產(chǎn)品主要集中在某幾種食品和日用品上，要想吸引顧客必須降低這類商品的價格。自有品牌商品只在自家超市有售，顧客一旦認同了這種商品，就會長期到超市來購物，相應促進了其它產(chǎn)品的銷售。特易購由此推出“物有所值(Value)”牌PB商品系列，現(xiàn)在，該系列已從最初的41種發(fā)展到1200個品種，僅在英國，每周就有1000萬顧客購買“物有所值(Value)” PB產(chǎn)品。
除此之外，PB商品還是跨國 零售業(yè) 的全球化戰(zhàn)略的重要組成部分。據(jù)悉美國沃爾瑪進入歐洲市場、英國百安居（B&Q）在進人中國市場的核心手段就是利用了旗下PB商品的排他性優(yōu)勢。在經(jīng)營PB商品的跨國 零售業(yè) 的帶動下，一些諸如土耳其、墨西哥等新興國家的 零售業(yè) 也出現(xiàn)了PB商品不斷全線滲透的趨勢。
所以，世界百貨聯(lián)合會的專家就曾經(jīng)指出：“依據(jù)過去的30年的全球 零售業(yè) 市場數(shù)據(jù)分析，PB將是現(xiàn)代 零售業(yè) 發(fā)展的一個重要趨勢。”
自有品牌中國本土化的進程
雖然， 零售業(yè) 的PB商品在國外市場的發(fā)展由來已久，但是，在我國，自有品牌是在20世紀90年代初引入連鎖經(jīng)營機制后才引起廣泛關(guān)注的。
泰國正大集團旗下的易初蓮花（現(xiàn)在更名為卜蜂蓮花）早在1999年就開始推出PB商品業(yè)務，包括“易初蓮花”、“好脈”、“珍仕”、“泉信”、“新鮮快車”、“優(yōu)選”、“衡美”、“安選”8個品牌，涵蓋了包括食品、飲料、服裝、家用制品、洗滌用品等近千個單品。
此后，上海華聯(lián)超市創(chuàng)建的“勤儉”牌PB商品，其產(chǎn)品群領域覆蓋了糧油制品、日用百貨、洗滌用品、調(diào)味品等15大類、1000多種品項，并且曾經(jīng)取得了年銷售額2億元的不俗業(yè)績。
放眼外資零售軍團，世界排名第一的沃爾瑪，在全球市場上沃爾瑪經(jīng)過多年的發(fā)展，已由最初開發(fā)的350多種商品增加到目前的將近20萬種商品，并成功創(chuàng)建了40多個PB，其中23個品牌是全球性品牌。在中國，沃爾瑪PB商品的銷售額一度占到總銷售額的2.5％，創(chuàng)造了4.25％的利潤，以自己的企業(yè)品牌為商標的PB商品“沃爾瑪”系列產(chǎn)品，更是以優(yōu)質(zhì)低價受到了消費者的喜愛。
林林總總，不一而足。在過去的五年間， 零售業(yè) 的自有品牌競爭可謂是異彩紛呈、異常火熱。但是，PB商品的發(fā)展并不都是一帆風順的，有成功的典范自然就有失敗的教訓。首先，在藥線渠道，由于海王星辰力推PB藥品而發(fā)起的品牌藥“下架門”事件；接下來，在商超渠道，本土 零售業(yè) 巨頭天津家世界集團由于PB商品和資金鏈的雙重壓力而導致最后被華潤萬家全線收購。
但是，無論怎樣，我們都不可否認PB市場業(yè)務和發(fā)展戰(zhàn)略在中國零售市場是大勢所趨，更應該可以清晰地發(fā)現(xiàn)，在過去的20年當中，伴隨著中國 零售業(yè) 業(yè)態(tài)的崛起和高速發(fā)展以及外資 零售業(yè) 巨頭的市場進入，PB業(yè)務在中國本土化的進程得到了高效的推進。不僅如此，帶有本土化印跡特色的PB業(yè)務已經(jīng)逐漸走出了磨合期，正向成長期在大步邁進。
商超賣場，自有品牌的主戰(zhàn)場
伴隨著 零售業(yè) 本土化的市場進程和蓬勃發(fā)展，PB的業(yè)務發(fā)展在國內(nèi)零售市場上就變得異常活躍。在所有的 零售業(yè) 渠道當中，當屬商超賣場渠道的PB業(yè)務競爭最為激烈。不僅是由于其獨特的購物氛圍環(huán)境，更關(guān)鍵的則是商超賣場擁有高密度的顧客人流量。所以，早在10年前，就有學界專家曾經(jīng)指出：從各大外資 零售業(yè) 巨頭進入中國市場的那一刻，就注定了商超賣場成為了未來自有品牌的主戰(zhàn)場。
據(jù)筆者細致觀察，沃爾瑪?shù)腜B商品在國內(nèi)商超賣場里是擁有量最多的，光是沃爾瑪旗下最顯眼的“惠宜”品牌就不下300個品項，而且各個業(yè)務領域都有所涉及。沃爾瑪旗下除了“惠宜”之外，其余的PB“宜潔”、“Simply Basic”、“Mainstays”、“Penmans”也都有著不俗的業(yè)績表現(xiàn)。相比之下，世界排名第二的家樂福在國內(nèi)市場旗下的PB業(yè)務就稍顯遜色，而且PB業(yè)務大多也主要集中在食品、紡織品和服裝方面。
進入中國市場僅有四年、世界排名第三的英國特易購(TESCO)超市（在國內(nèi)稱為樂購超校雜讜詮諏閌垡檔腜B業(yè)務競爭更是表現(xiàn)快速、反映異常積極，眼下無論我們走進國內(nèi)樂購超市的任何一家門店，都不難發(fā)現(xiàn)大量貼有“樂購”和“超值”商標的PB商品，其業(yè)務更是從生鮮熟食、食品飲料、洗滌日化到服裝鞋帽、床上用品、家居清潔等等，一應俱全、應有盡有。
據(jù)筆者實地走訪發(fā)現(xiàn)：在廣州樂購超市圣地店收銀區(qū)的貨架上，56克裝的樂購牌木糖醇無糖口香糖被擺放在醒目的位置，價格僅為4.9元，與一旁的售價8.49元的“益達”形成了鮮明的對比。
這些超市PB商品以其精美的包裝、低廉的價格以及大密度的促銷推廣正在不斷地網(wǎng)羅著懵懂的消費者。140克裝的樂購牌牙膏3.2元一支，而黑人牌牙膏要8.3元；一瓶樂購牌1升裝滋潤型沐浴露售價9.9元，而六神牌沐浴露則賣27.9元。相比之下，超市“自造商品”比其他品牌的同類商品價格便宜15%至50%。
有權(quán)威數(shù)據(jù)顯示：目前，卜蜂蓮花的PB商品銷售額已經(jīng)占到銷售總額的10%，樂購超市的PB業(yè)務占比達20%，而今年以來世紀聯(lián)華PB業(yè)務的銷售額同比增加了20%。
現(xiàn)階段，在各大商超賣場許多PB商品價格要比同類商品價格略低10%至20%。然而卜蜂蓮花自有品牌的低價更是超乎想像。在廣州卜蜂蓮花店內(nèi)的PB啤酒只賣1.7元，而其店內(nèi)價格最低的一款NB啤酒的價格也要2.8元；700克的PB麥片只賣4.9，而一款正在進行快訊促銷的NB麥片700克裝量的促銷價還要8.9元；不僅如此，據(jù)悉卜蜂蓮花PB茶飲料更是曾以0.5元的超低價格進行過“瘋狂”促銷。正是這樣的PB低價阻擊策略，卜蜂蓮花PB業(yè)務在持續(xù)增長的同時，更快速地助推了卜蜂蓮花NB的業(yè)務規(guī)模。
在國內(nèi)市場上，除了沃爾瑪、家樂福、樂購以及卜蜂蓮花等外資零售巨頭在PB業(yè)務領域展開了激烈的巷戰(zhàn)之外，以華潤萬家、新一佳、人人樂等本土零售企業(yè)在PB業(yè)務領域也面臨著一場前所未有遭遇戰(zhàn)。
擁有賣場門店數(shù)量在全國排名第一的華潤萬家，雖然 零售業(yè) 績和市場規(guī)模兩個指標一直遙遙領先，但是其PB商品業(yè)務的發(fā)展卻千回百轉(zhuǎn)、始終沒有完全步入正常化的軌道。無獨有偶，發(fā)展了13年、年銷售總額已達168億元規(guī)模，位居廣東省 零售業(yè) 排名第二的新一佳，在PB業(yè)務發(fā)展方面同樣道路曲折、難有建樹。相比之下，同樣來自深圳的人人樂卻在PB業(yè)務方面未雨綢繆、勇于嘗試，并且成果顯著、速度驚人。
自有品牌的優(yōu)勢就在于價格低廉，并且有賣場作為品牌質(zhì)量保證，所以得到很多顧客的青睞。
據(jù)行業(yè)調(diào)查資料顯示，絕大部分到商超賣場消費購物的顧客都不同程度的表示，購買相同功能的產(chǎn)品時，他們更愿意購買物美價廉的PB商品。但目前，北京6家華堂商場PB商品市場占有率只有商場的10%，而日本180多家華堂商場的PB商品市場占有率卻高達70%—80%，這也間接證明，PB商品業(yè)務在我國還有很大的市場機會和發(fā)展空間。
超市自有商品“低價策略”為消費者的確帶來了實惠，但并不等于市場準入條件就可放松，監(jiān)管就可缺失和弱化。超市自有品牌是一把“雙刃劍”。面對在過去三年間，法國家樂福PB商品遭遇層出不窮的“質(zhì)量門”事件困擾的時候，宿敵美國沃爾瑪之所以可以相安無事，那是因為其一早就胸懷遠見。據(jù)最新的資料顯示：沃爾瑪在中國超過204家賣場（含100家好又多超市）中有高達3000種PB商品大多以“惠宜”、“宜潔”、“Simply Basic”、“Mainstays”、“Penmans”等子品牌名稱出現(xiàn)，沃爾瑪?shù)腜B商品幾乎很少采用“沃爾瑪”作為商標標示和產(chǎn)品品牌。因為沃爾瑪深知，只有待自有商品的質(zhì)量、消費者認知度完全穩(wěn)定之后，才能與自身品牌完全掛鉤，實現(xiàn)雙贏。
正所謂“欲速則不達”，PB商品的成長之路亦是如此，據(jù)筆者觀察，目前在沃爾瑪?shù)腜B商品中，除了“惠宜”在華南和西南區(qū)域市場具有了一定的品牌知名度之外，其余的PB品牌還大都不被廣大消費者熟知，由此看來，PB商品要想成為明星產(chǎn)品還需要相當長的市場預熱和培育周期。
藥房和便利店，自有品牌表現(xiàn)欠佳
從2003年開始，伴隨著 零售業(yè) 的高速發(fā)展以及零售連鎖模式的興起，PB業(yè)務開始被國內(nèi)的連鎖藥房和連鎖便利店所關(guān)注和探究。
在連鎖藥房的PB業(yè)務發(fā)展方面，目前在國內(nèi)以2667家連鎖藥房而排名第一的海王星辰可以說是行業(yè)內(nèi)最早的踐行者。
2004年年底，隨著醫(yī)藥行業(yè)零售連鎖的高速發(fā)展，以及全國性或大區(qū)域化的大型主流連鎖藥店的逐步形成，連鎖藥店受到盈利模式的驅(qū)使，都開始將連鎖藥店盈利模式的尋找關(guān)注到貼牌產(chǎn)品和OEM產(chǎn)品。在這其中，海王星辰最初先推出了約二十多個PB產(chǎn)品，商品銷售比例不足1％，但從2005年10月份開始圍繞著PB業(yè)務工作突然加速，實行聯(lián)合采購，同時篩選合作廠家，力推其PB產(chǎn)品，之后海王星辰PB產(chǎn)品開始大量上架，到了2006年年初，自有品牌數(shù)達到了驚人的1000多種，從而直接導致了轟動一時的NB產(chǎn)品“下架門”事件。
國內(nèi)連鎖藥店的毛利率平均一般在20%-30%。而一些NB藥品和PB藥品在毛利上卻相差到一倍。這也是為什么后來越來越多的諸如老百姓、金象、一致、金康、怡康等連鎖藥房，都在通過不同的形式加大自有品牌的建設。但由于消費者對于PB藥品的認知程度較高，海王星辰在單品種自有品牌藥品利潤大增的同時，整體銷售量卻在下滑，而藥品采購卻需要大量現(xiàn)金，繼而出現(xiàn)了現(xiàn)金流危機。
面對海王星辰在PB領域的“暈車”效應，國內(nèi)很多連鎖藥房有開始緊急調(diào)整策略，紛紛放緩了開展PB藥品業(yè)務推進的時間表。
所以，2006年又被稱為國內(nèi)連鎖藥房在PB業(yè)務領域的分水嶺。
多年以后，人們業(yè)界普遍認為造成海王星辰當時資金鏈吃緊，最重要的一個因素就是海王星辰對于PB業(yè)務的過激孵化，因為在海王星辰出現(xiàn)現(xiàn)金流危機時，其PB藥品已經(jīng)占到店內(nèi)銷售額總量的40%，雖然利潤同比增加了近5倍，但每月的銷售總量卻以15%的幅度在直線下滑。
回首過去的兩年間，雖然PB藥品在連鎖藥房的業(yè)務開展正在被各類廣泛嘗試，但是今天普遍大家都將連鎖藥房內(nèi)的PB藥品比例控制在3—5%的水平，這也許因為當年海王星辰力推PB藥品的舉動讓眾人噤若寒蟬的緣故。
同連鎖藥房助推PB業(yè)務相比，連鎖便利店也同樣具有著共性的網(wǎng)絡布局優(yōu)勢，以及異業(yè)領域完全差異化市場競爭的價值資源。但是，世界排名前兩位的連鎖便利店巨頭7—11便利店和OK便利店，都在發(fā)展店內(nèi)PB商品業(yè)務方面舉步維艱、難有起色。7—11便利店雖然在國內(nèi)擁有著超過400家的店面，但是其PB商品卻僅僅占其銷售總數(shù)的2%；相比之下，OK便利店的情況則更加糟糕，不但其PB商品還占不到其銷售總數(shù)的1%之外，而且其PB商品還大都是熟食、紙巾和打火機等“高價低質(zhì)”的產(chǎn)品。
連鎖藥房和連鎖便利店在推進PB業(yè)務的征途上盡管表現(xiàn)迥異，但是都間接證明了 零售業(yè) 發(fā)展PB業(yè)務對于催生邊際利潤的重要性，否則零售店鋪的生存和生存質(zhì)量就會跟生隱患了。
就在筆者撰稿的期間，一則媒體新聞報道卻引起了筆者的關(guān)注，這則媒體新聞的主要內(nèi)容是：“受經(jīng)濟危機的影響，OK便利店華南區(qū)總部決定悉數(shù)完畢其在廣東東莞的12家店鋪，以求斷腕自救……”
自有品牌競爭的八大法則
歷數(shù)了PB業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略國際化的背景以及本土化的進程，并且列舉分析了目前國內(nèi)不同 零售業(yè) 渠道PB業(yè)務的市場現(xiàn)狀和競爭格局，那么 零售業(yè) 領域不同異業(yè)企業(yè)在發(fā)展PB商品的時候，需要遵循什么樣的市場規(guī)律以及作業(yè)要素就變得格外重要了，下面筆者依據(jù)多年的業(yè)務實操心得將PB競爭的八大法則列舉如下：
1、要具有一定的店鋪數(shù)量、分銷網(wǎng)絡規(guī)模。
跨區(qū)域的連鎖經(jīng)營不僅是保證零售連鎖企業(yè)分銷地域的廣泛性，高密度的店鋪分銷網(wǎng)絡更是零售商實施PB策略的有效途徑。
在日化美妝業(yè)領域，著名的美妝連鎖零售商屈臣氏在全世界擁有7700多間分店，并以每2.2天開一家店的速度迅速擴張。截止到2008年，屈臣氏在國內(nèi)的店鋪數(shù)量已經(jīng)超過了420家，現(xiàn)如今屈臣氏已經(jīng)成為了亞洲同類 零售業(yè) 增長最快的企業(yè)，每年平均增長率達30%，不斷的擴張使其PB產(chǎn)品獲得較強的分銷優(yōu)勢，為PB商品的廣泛分銷奠定了市場基礎，從地域空間上強化了屈臣氏的企業(yè)品牌形象。
2、要建立一個完善的代加工部門。
建立一個完善的代加工部門，是確保PB商品作業(yè)制度化、標準化、規(guī)范化、流程化的有效保證。在設計和開發(fā)PB商品的過程中，代加工部門有著細致、專業(yè)的分工機制，專業(yè)分工進行包材采購、成本計劃、委托生產(chǎn)和物流訂單以及預決算管理工作，并建立起“立限考成、以事責人”的作業(yè)管理機制。
3、要嚴格選擇代工制造商。
目前，在國內(nèi)很多 零售業(yè) 連鎖企業(yè)都還沒有建立起完善的代工業(yè)務管理制度，對于代工制造商的甄選以及確定大都是靠熟人介紹和簡單的溝通交流進行的。此前，筆者一位在深圳某大型零售連鎖企業(yè)任職自有品牌項目總監(jiān)的朋友就懇求我給他介紹一家化妝品生產(chǎn)企業(yè)，但是，當筆者看完這份“某知名零售商尋求OEM品牌制造商的文件資料”后，就一再表示，文件清單上的諸多產(chǎn)品至少要分拆給三家企業(yè)生產(chǎn)，朋友卻認為這樣這樣太麻煩了，不僅沒有批量優(yōu)勢，而且在訂單成本和付款方式方面也會變得被動了……
筆者至所以建議朋友將作業(yè)訂單分拆給三家制造商，關(guān)鍵是看到其尋求OEM品牌制造商的文件資料中這樣顯示——在化妝品領域的合作產(chǎn)品目錄清單包括：手霜、面霜、日霜、晚霜、減肥霜、防曬霜、洗面奶、洗發(fā)水、沐浴露、潤唇膏、牙膏、牙刷、化妝棉、濕紙巾、香皂、肥皂、洗衣粉、洗手液、消毒劑、清潔劑、除菌劑、蚊香、殺蟲劑等等共計200多款品項。
挑選PB商品制造商原本就是一件非常重大的工作任務，但是，很多零售商卻對此掉以輕心、麻痹大意。據(jù)筆者了解：早在幾年前泰國正大集團旗下的易初蓮花在代加工企業(yè)的選擇環(huán)節(jié)就格外謹慎，比如對超市自供的生鮮類產(chǎn)品，易初蓮花專門成立了QC監(jiān)控小組，嚴格控制質(zhì)量。除外之外，易初蓮花在每一個自有品牌目標產(chǎn)品都會選擇這個領域的著名品牌商進行合作。比如易初蓮花雪餅選擇“旺旺集團”加工制造，易初蓮花果汁飲料則是通過“統(tǒng)一公司”授權(quán)生產(chǎn)，易初蓮花牛奶系列產(chǎn)品則選擇的是當時的上海第二大乳業(yè)公司“三元全佳”。更有甚者，在易初蓮花“招募OEM廠家”正式文件中，針對易初蓮花自有品牌的合作伙伴還提出了兩項嚴格的硬性指標要求：其一，員工人數(shù)：501—1000人；其二，年營業(yè)額：人民幣1億元以上。
4、開發(fā)PB商品有技巧。
零售企業(yè)在推廣PB商品至所以不乏失敗的品牌案例，在一定程度上跟零售商對于開發(fā)PB商品的操作技巧不無關(guān)系。
一則，鎖定零售渠道和終端消費指數(shù)不斷上升的潛力新品；
二則，遠離高科技領域和工業(yè)耐用品，避免同NB產(chǎn)品的正面沖突；
三則，聚焦快速消費品業(yè)務領域，尤其是高周轉(zhuǎn)率、高購買頻率的商品；
四則，巧妙利用保鮮、保質(zhì)要求程度高的商品，比如食品、蔬菜、水產(chǎn)品及其他保質(zhì)保鮮質(zhì)量要求高的商品，加以零售商良好的信譽保證，并利用短渠道的優(yōu)勢及時地把貨真價實的商品提供給消費者；
五則，重點目標業(yè)務應該放在單價較低的生活類商品。
5、推廣能力決定PB商品的生命周期。
在零售商的管理系統(tǒng)內(nèi)，一定要努力構(gòu)建出一支優(yōu)秀的市場部隊伍（尤其是文案企劃和廣告設計骨干隊伍），有著非常重要的積極意思。由于在PB催生階段，零售商的市場部門主要負責PB的市場定位、包裝設計和銷售政策等環(huán)節(jié)的工作；在PB導市階段，市場部門則主要負責PB的市場推廣、促銷策略和終端績效以及量本利分析等環(huán)節(jié)的工作；除此之外，在PB商品市場推廣不利、反響不好的時候，市場部門還要積極地尋找問題的癥結(jié)，以求快速解決問題的有效預案和變通措施。
6、用經(jīng)營報表指揮決策。
目前，在很多本土零售連鎖企業(yè)內(nèi)，在PB開發(fā)和推廣的業(yè)務工作中，基本上都是以PB部門為主的，市場部則是進行業(yè)務工作支持和配合的，而且PB商品在推廣的過程中無論是“熱銷”、“動銷”還是“滯銷”，PB部門需要決策的時候，往往還是習慣于依據(jù)個人的主管判斷結(jié)合銷售和庫存報表來進行應變處理的，很少有PB業(yè)務部門去調(diào)閱PB商品的全部經(jīng)營報表來進行研習。據(jù)筆者了解，在英國特易購超市內(nèi)部，不但規(guī)定PB業(yè)務的決策部門要每日搜集PB相關(guān)業(yè)務的經(jīng)營報表，而且從公司總裁到所有高層管理團隊都要定期批閱或是傳閱公司PB業(yè)務的相關(guān)經(jīng)營報表。
7、價格吸引新顧客，品質(zhì)決定老顧客。
據(jù)了解，從經(jīng)營PB商品較為成熟的英國 零售業(yè) 來看，競爭重點最終還是質(zhì)量而非價格。
近年來，英國 零售業(yè) 越來越重視開發(fā)有特色的PB產(chǎn)品。過去，零售商自己的產(chǎn)品多以暢銷品牌為模仿對象，缺乏特色，質(zhì)量偏低，只好通過低廉的價格來吸引顧客。如今，這種單靠低價促銷的手法已經(jīng)明顯落伍。
最初，英國超市在生產(chǎn)PB產(chǎn)品時為盡量降低成本，通常采用圖案簡單、質(zhì)地較差的包裝。現(xiàn)在，越來越多的零售商認識到，產(chǎn)品包裝同樣可以吸引顧客，包裝固然要簡單大方、成本低廉，但也絕不能給人以低檔的感覺，包裝設計同樣應追求時尚美觀，向名牌產(chǎn)品看齊。對于英國 零售業(yè) 而言，推廣PB的重點在于質(zhì)量而并非低價。
PB商品的低成本優(yōu)勢必然帶來價格優(yōu)勢，但低價策略卻未必會帶來市場占有率的上升，發(fā)展PB商品的前提應該是品質(zhì)同第一梯隊的NB商品保持同等質(zhì)量。PB商品依靠具有競爭力的價格可以吸引消費者，但是沒有品質(zhì)的保證是很難留住新顧客的；因為產(chǎn)品的內(nèi)在品質(zhì)才是感化新顧客成為老顧客最關(guān)鍵的因素。
據(jù)此，筆者認為：零售商PB商品，在取得受益的同時，自然也會面臨市場未知的風險考驗，尤其是PB商品的初創(chuàng)階段，如果僅僅是靠低廉的價格，必然沒有生命力。如今，消費者的選擇越來越成熟越來越理性，很多消費者已經(jīng)從簡單的商品低價采購策略轉(zhuǎn)向綜合性價比策略。
8、防止掉進低成本的“陷阱”。
由于PB是零售商自己組織生產(chǎn)或從生產(chǎn)廠家訂貨，減少了中間環(huán)節(jié)的交易成本和流通費用，但在總成本優(yōu)勢的背后，本土零售商往往容易忽略此消彼長的其他成本。首先是促銷費用將會增加，例如在1995年，英國的連鎖零售商盛思博僅為其雨傘品牌投入的促銷費用就達到4100萬英鎊。其次是庫存成本的增加。無論是零售商自己生產(chǎn)還是采用OEM方式，都會導致庫存的增加，以及大量資金的占用。再次，經(jīng)營PB存在較大的風險成本。一方面開發(fā)PB需要商品資本先期投入，風險較大；另一方面，如果PB經(jīng)營不善，會對該零售商經(jīng)營的其他商品帶來株連效應。最后，還要考慮機會成本的存在。發(fā)展PB商品，必然會導致減少NB商品的利潤。因此，本土零售商還要在加強總成本控制，重視PB商品帶來成本增長的負面因素，以免顧此失彼。
結(jié) 語
國外諸多知名零售商已在PB商品業(yè)務的經(jīng)營中積累了許多寶貴的成功經(jīng)驗，對剛剛開始經(jīng)營PB業(yè)務的國內(nèi)零售商而言，最有效的方法是對外資連鎖零售商的成功經(jīng)驗進行有選擇地拷貝和復制。但是，古語有云：“橘生淮南則為橘,生于淮北則為枳。”所以，簡單的模仿和跟進是注定存在問題的。
根據(jù)國家商務部今年的發(fā)布的數(shù)據(jù)通報顯示：2007年國內(nèi)商場超市PB商品銷售總額的增長比例為8%。伴隨著國內(nèi)零售連鎖業(yè)PB業(yè)務的迅猛發(fā)展，在這個過程對于生產(chǎn)衛(wèi)生、產(chǎn)品質(zhì)量、品質(zhì)信譽以及售后服務等很多問題，國家相關(guān)部門也一直非常關(guān)注和重視。
相信在不就的將來，隨著國內(nèi) 零售業(yè) PB業(yè)務領域關(guān)于《超市自有品牌開發(fā)經(jīng)營規(guī)范》的出臺，國家主管部門對PB商品的質(zhì)量等方面的監(jiān)管將越來越嚴格，連鎖超市對于合作的OEM生產(chǎn)企業(yè)的選擇標準也將越來越規(guī)范。屆時，生產(chǎn)制造廠家的生產(chǎn)條件、質(zhì)量控制、交貨能力、應變處理以及信譽資質(zhì)等指標，都將成為其考量的標準。
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本文來源： 探尋零售業(yè)自有品牌競爭的八大法則
