從古代農民起義到國內革命戰爭再到抗日戰爭；從中國到古巴再到越南；從華盛頓到毛澤東再到格瓦拉，歷史已經證明了游擊戰的威力。
游擊戰是一種分散機動的作戰，以襲擊為主要手段，比正規戰爭的陣地戰、運動戰更具有高度的主動性、靈活性、進攻性、流動性、快速性的以弱勝強的群眾戰爭。
第一條作戰原則：奇襲為主，速戰速決，集中大力，攻敵小部
這是市場營銷中的游擊戰新十六字方針。
奇襲為主、速戰速決——指游擊戰要講求行動神速，用巧妙方法迷惑敵人，聲東擊西，忽南忽北，即打即離。比如這次娃哈哈今年重點推出的HELLO-C，就是一口氣出了四款果粒果汁，讓對手措手不及。因為之前HELLO-C都是針對農夫的水溶C100來展開進攻的。這次一下子調轉進攻方向，讓可口可樂的美汁源果粒 飲料 系列來不及防備，起到了很理想的奇襲效果。加上娃哈哈迅速分銷到全國的終端，廣告快速的高空轟炸，也做到了速戰速決，沒有拖泥帶水。
對于中國的中小企業來說，開發新產品要快速，不怕模仿和跟隨，但是要在模仿中創新，在短時間內能夠在對手的產品上改進并推陳出新。康師傅的果汁系列就是跟隨統一的果汁系列，但是味道上更偏新鮮的感覺；農夫則推出混合果汁系列，避開了正面的攻擊，這樣也是起到奇襲的效果。
集中大力、攻敵小部——游擊戰并沒有改變交戰雙方的勝利數字法則，同樣情況下，兵力多的一方總是獲勝。
在古往今來有統計的軍事戰爭中，兵力少的一方獲勝的次數是非常少的，當然，為數不多的幾次都成為了后人所傳頌的經典戰役。比如：三國時期的赤壁之戰，東晉的淝水之戰，明代的薩爾滸之戰。
經典的戰爭，其實后世是很難模仿的，而且也不可能成為戰爭的常態。對于我們這些平凡人，還是要遵循客觀規律來打營銷戰的好。
遠的，有康師傅集中比兩樂等更多的兵力于城市開展通路精耕，把質量很一般的康師傅 飲料 打造為超過200億人民幣，占整個集團一半的第一大事業部。
近的，養元六個核桃用1500人的銷售兵力（還沒有加上更龐大的促銷隊伍）在河北、河南兩個省就創造了近10個億的銷售額。
再舉一個筆者親眼見證的案例。醋 飲料 市場一直是天地一號一支獨大，廣東更是其大本營。但是樂品源的蘋果醋在廣東不到兩個月內就已經開發出了遍布全省的經銷商網絡，不到半年就銷售完成了全年預期的營業額，在很多地方銷量超過了醋 飲料 老大天地一號。其中秘訣就是在部分餐飲渠道建立局部優勢，對手沒有顧及的地方上促銷員，做好客情，某些網點投入達到對手的三到五倍，真正做到了集中巨大的火力，攻擊敵人，當然回報也是很可觀的。
第二條作戰原則：找一塊可以守得住的游擊根據地
這個根據地可以是地理意義上的小，也可以是其行業意義上的細分，甚至可以是性別、年齡、品類等其他意義上的細分。
毛澤東指出：游記戰爭的根據地，是游擊戰爭賴以執行自己的戰略任務，達到保存發展自己、消滅和驅逐敵人之目的得戰略基地。沒有這種戰略基地，一切游擊戰的執行和目的實現就失掉了依托。
歷史上，許多流寇主義的農民起義和農民戰爭，之所以沒有成功，主要原因之一就是無鞏固的根據地。當年李自成號稱有農民軍百萬，但是在兵力不多的清軍和吳三桂的聯合下，節節敗退，最終被不起眼的地主武裝給殺掉。試想，當初如果李自成有哪怕一個根據地，能守住幾個月，再聯合各地的農民軍，肯定還有機會東山再起。
三國時期，魏、蜀、吳三方都不能統一天下，就是各自有強大的根據地，退可守，進可攻。
匯源牢牢占據了高濃度果汁市場這一細分 飲料 的游擊根據地。匯源對于可口可樂、百事可樂、達能、雀巢來說只是一個游擊公司。但是這些位于全球500強的 飲料 巨頭們無法在中國的高濃縮果汁市場撼動匯源的領頭地位。匯源占據了這個市場50%以上的份額，占有大量的上游原材料、全國最先進的生產基地、以及忠實的大批消費者。難怪可口可樂愿意出179億買下匯源，而匯源的年營業額才20多億。
銀鷺的花生牛奶，也是一個典型的游擊根據地，并且多年來一直穩定在幾個億的銷售額。很多大品牌多次攻擊這個市場，但是都無功而返，第一名始終是銀鷺。
第三條作戰原則：打得贏才打，打不贏就跑
游擊戰通常是在敵人占優勢的敵占區域展開，避敵實，擊敵虛。頻繁走動，找敵弱點，出其不意的出擊，打一下就走，撈一把就跑，轉個圈子又回來。
國內眾多的山寨 飲料 廠家可以說是一群游擊高手。它們無所不在，無孔不入。哪里有機會就往哪里鉆。即使正規大企業使出撒手锏，最多也只能讓它們稍微收斂一點，卻難以根絕。不可否認，山寨 飲料 的價格利器、機動應變能力，有其獨到之處，令正規大企業防不勝防、頭痛不已。此外，許多地方性品牌也會跟全國性品牌玩“打游擊”的戰法，并透過市場行情、店頭陳列、價格及是地頭蛇等關系，吞食全國性品牌的市場，經常出一個 飲料 產品就換一個地方。
當覺察到形勢發生了對己不利的逆轉時，就毫不猶豫地放棄自己的 飲料 產品，這樣才能保存實力。一支游擊隊伍不應戰到最后一兵一卒，所重視的是以最少的兵力，爭取最大的勝利。在必要時，立即撤退轉移，絕不拖泥帶水和呈英雄。一支游擊 飲料 企業要能夠輕裝行動，隨時準備轉移，隨時準備戰斗。
在若干年前，在加多寶公司還是個小企業時，曾經推出茶 飲料 跟康師傅一爭高低。結果，很容易預測。陳鴻道當年很堅決的撤退了，從而專心攻涼茶市場，才有了后來王老吉的成就。如果當初不撤退，堅持跟康師傅茶 飲料 對打，肯定加多寶早就被拖垮了。
幾種典型的游擊戰
1. 區域游擊戰
很多中小 飲料 只專注于自己力所能及的區域，某個省，某個城市，某個渠道，甚至某個很小的地盤。福建省的 飲料 第一名是誰？可口可樂？娃哈哈？康師傅？王老吉？當然都不是，而是惠爾康。
全國 飲料 競爭最激烈的當屬上海市場。可是，延中鹽汽水在這里賣的就非常好，超過很多大品牌。
在功能 飲料 市場，要能在某個省，某個城市，某個小地方賣贏紅牛，也幾乎是不可能的。但是在廣州的幾個物流市場、批發市場，虎力士 飲料 成功地做到這一點。虎力士用極低的代價，在很小的區域一個月就能銷售成千上萬箱 飲料 ，獲得可觀的利潤。
總結：找到一個小的區域或者渠道，能堅守下來，這也適合國內很多的中小 飲料 企業。中國這么大，不會像很多老外忽悠的，最后一個行業只剩幾個大品牌。這些老外，都是小國家出身，如果他們拿整個歐洲來對比中國，觀點才能吻合。
2.人口游擊戰
以前曾經出現過一種叫他+她—的 飲料 ，這種 飲料 是一個明確提出來 飲料 要針對不同性別、年齡的人口的。他+，含有牛磺酸，可以補充體能；她—，含有膳食纖維因子，可以有幫助減輕體重的作用。這兩款 飲料 ，都是針對年輕一族，特別是愛運動：愛好打球、街舞之類的時尚運動一族。
不過，在前期的巨大成功下——招商3個億，他+她—違反了游擊戰的規律。公司迅速的全國擴張，大量招聘銷售人員，猛投廣告，自然最后很快就敗下陣來。
如果他+她—只是守住某個區域市場，同時打人口游擊戰和區域游擊戰，那么到現在還會活的好好的。
想一想，旺旺的兒童牛奶存活了有多少年了？當年，如果旺旺一開始就跟蒙牛、伊利、光明開打陣地戰，攻成人牛奶市場，結局會怎樣？地球人都可以猜到這個結局。
酷兒兒童果汁的成功也是一個經典的人口游擊戰。
你能說出康師傅果汁是針對哪個目標人口群體的嗎？
說不出來，是吧！
那么，鮮の每日C你能猜出來嗎？
一看名字就知道是針對年輕一族，特別是哈日一族的時尚青年，通過廣告代言人還可以判斷出針對年輕女性。
鮮の每日C和康師傅果汁這兩個產品未來的結局，你應該很容易判斷了。
所以， 飲料 企業的產品都最好要針對某個人群來定位，來打游擊戰，才有機會攻克。
3.高價位游擊戰
匯源是果汁 飲料 的代表嗎？不是，統一鮮橙多才是。當然，到現在可口可樂的果粒橙已經追上來了。但是，匯源一直是高價位果汁的代名詞。
在高價位的高濃度果汁市場，匯源連續多年是第一，市場占有率遙遙領先第二名、第三名。競爭對手都樂有百事可樂集團為靠山，無數次的猛烈進攻匯源，可惜都是無功而返。可口可樂冷靜的觀察這一切，最后他決定打資本并購戰，不打營銷戰。179億的收購價，-全球品牌網-是對匯源高價位游擊戰的最好肯定。
在廣州的超市貨架上，哪種牛奶賣得最好？不是蒙牛和伊利的普通奶、高鈣奶，而是燕塘的紅棗奶、枸杞奶、木瓜奶系列，而且價格還要高出30%-40% 。當然，燕塘沒有冒然全國擴張，開打陣地戰，去跟蒙牛、伊利拼價格刺刀，這也讓她在三聚氰胺事件中獨善其身。廣州的中高端社區，喝蒙牛、伊利的越來越少了。游擊戰的確是以弱勝強的好法寶。
價格高，對于全國同類企業來說是劣勢，但是對于區域企業，對于打游擊的企業，也許是個好辦法，只要你的產品質量與價格是同步的，當地的消費者還是清楚的。一個偉人臨終前說過：歷史是人民寫的——借用這句話，價格是由消費者說了算。加了三聚氰胺和香精香料的這些牛奶大品牌，最終是要現原形的。
所以，你只要產品真的質量好，高價游擊戰也能成功。
提示
無論你的游擊戰打得多么成功，也不要學領導品牌打陣地戰
宗慶后（娃哈哈創始人-年營業額423億）、陳鴻道（紅罐王老吉董事長-年營業額120億）、鐘淼淼（農夫山泉的創始者-營業額75億）很幸運，因為他們沒有去 飲料 業的黃埔軍校————可口可樂工作和訓練過。
可口可樂被譽為 飲料 業的黃埔軍校，每年為 飲料 業和快銷品行業培養大量的人——是培養人才，還是培養士兵，或者是培養將軍，就只有用人單位才知道。
假如能說服中國本土中小 飲料 企業的創始人和領導者們，都可樂去工作學習一段時間，學會可樂的陣地戰，那么可口可樂會很容易在以后的較量中取勝。
當然，宗慶后、陳弘道、鐘淼淼們沒有進入可口可樂、百事可樂、達能、雀巢這樣的500強 飲料 企業學習。這是一種幸福。
這并不是說世界上的 飲料 巨頭們造就不出優秀的元帥和將軍。它們確實能為同樣的大公司造就優秀的領導人才。然而， 飲料 游擊戰的本質卻與500強 飲料 企業的戰略戰術恰恰相反。游擊戰要想成功，需要不同的組織架構和沒有被大公司洗腦過的將軍與士兵。
至少目前， 飲料 黃埔軍校出來的職業經理人，空降到中小 飲料 企業，日子都不好過。很少有坐穩18個月的。這有點跟戀愛類似，18個月的熱戀期，會發現對方眼中太多的不足，最后只能以分手結束這段戀情。
換個角度，一方出身貴族豪門，一方出身貧下中農；一方動不動就要求打陣地戰，一方只敢打游擊戰；一方要求有廣告等空中火力支持，一方根本就沒有空軍，步兵都還是老弱病殘，參謀部也沒有。這樣雙方能結婚成功嗎？結了，也遲早上演一出出中國式離婚。
所以，總結幾點：
1.、 飲料 企業打游擊戰是求生存的最好方式。反對打游擊戰，反對模仿跟隨的都是大學教授和紙上談兵的廣告策劃人，這兩類人缺乏一線實戰，空談理論多。小企業創業時要善于打游擊，善于過游擊隊式的“生活”——生活=生下來+活下去。現實的殘酷是那些空想派的教授和廣告策劃人不能體會的，如果都生存不了，談鬼個發展。
2、打游擊戰，人力資源和團隊思想要統一和配合。你只有打游擊戰的實力，卻好高騖遠請一個擅長打陣地戰的高級職業經理人，當然不合用。雙方都有錯，理念都沒有談清楚，就盲目戀愛，最后分手是正常。
3、游擊戰，不是一定打不贏，老是跑。在局部市場，在某個渠道，小企業還是能找到自己的相對優勢的，利用這點集中優勢兵力打擊貌似強大的外企紙老虎，相信成功的案例會層出不窮。
游擊戰是一種分散機動的作戰，以襲擊為主要手段，比正規戰爭的陣地戰、運動戰更具有高度的主動性、靈活性、進攻性、流動性、快速性的以弱勝強的群眾戰爭。
第一條作戰原則：奇襲為主，速戰速決，集中大力，攻敵小部
這是市場營銷中的游擊戰新十六字方針。
奇襲為主、速戰速決——指游擊戰要講求行動神速，用巧妙方法迷惑敵人，聲東擊西，忽南忽北，即打即離。比如這次娃哈哈今年重點推出的HELLO-C，就是一口氣出了四款果粒果汁，讓對手措手不及。因為之前HELLO-C都是針對農夫的水溶C100來展開進攻的。這次一下子調轉進攻方向，讓可口可樂的美汁源果粒 飲料 系列來不及防備，起到了很理想的奇襲效果。加上娃哈哈迅速分銷到全國的終端，廣告快速的高空轟炸，也做到了速戰速決，沒有拖泥帶水。
對于中國的中小企業來說，開發新產品要快速，不怕模仿和跟隨，但是要在模仿中創新，在短時間內能夠在對手的產品上改進并推陳出新。康師傅的果汁系列就是跟隨統一的果汁系列，但是味道上更偏新鮮的感覺；農夫則推出混合果汁系列，避開了正面的攻擊，這樣也是起到奇襲的效果。
集中大力、攻敵小部——游擊戰并沒有改變交戰雙方的勝利數字法則，同樣情況下，兵力多的一方總是獲勝。
在古往今來有統計的軍事戰爭中，兵力少的一方獲勝的次數是非常少的，當然，為數不多的幾次都成為了后人所傳頌的經典戰役。比如：三國時期的赤壁之戰，東晉的淝水之戰，明代的薩爾滸之戰。
經典的戰爭，其實后世是很難模仿的，而且也不可能成為戰爭的常態。對于我們這些平凡人，還是要遵循客觀規律來打營銷戰的好。
遠的，有康師傅集中比兩樂等更多的兵力于城市開展通路精耕，把質量很一般的康師傅 飲料 打造為超過200億人民幣，占整個集團一半的第一大事業部。
近的，養元六個核桃用1500人的銷售兵力（還沒有加上更龐大的促銷隊伍）在河北、河南兩個省就創造了近10個億的銷售額。
再舉一個筆者親眼見證的案例。醋 飲料 市場一直是天地一號一支獨大，廣東更是其大本營。但是樂品源的蘋果醋在廣東不到兩個月內就已經開發出了遍布全省的經銷商網絡，不到半年就銷售完成了全年預期的營業額，在很多地方銷量超過了醋 飲料 老大天地一號。其中秘訣就是在部分餐飲渠道建立局部優勢，對手沒有顧及的地方上促銷員，做好客情，某些網點投入達到對手的三到五倍，真正做到了集中巨大的火力，攻擊敵人，當然回報也是很可觀的。
第二條作戰原則：找一塊可以守得住的游擊根據地
這個根據地可以是地理意義上的小，也可以是其行業意義上的細分，甚至可以是性別、年齡、品類等其他意義上的細分。
毛澤東指出：游記戰爭的根據地，是游擊戰爭賴以執行自己的戰略任務，達到保存發展自己、消滅和驅逐敵人之目的得戰略基地。沒有這種戰略基地，一切游擊戰的執行和目的實現就失掉了依托。
歷史上，許多流寇主義的農民起義和農民戰爭，之所以沒有成功，主要原因之一就是無鞏固的根據地。當年李自成號稱有農民軍百萬，但是在兵力不多的清軍和吳三桂的聯合下，節節敗退，最終被不起眼的地主武裝給殺掉。試想，當初如果李自成有哪怕一個根據地，能守住幾個月，再聯合各地的農民軍，肯定還有機會東山再起。
三國時期，魏、蜀、吳三方都不能統一天下，就是各自有強大的根據地，退可守，進可攻。
匯源牢牢占據了高濃度果汁市場這一細分 飲料 的游擊根據地。匯源對于可口可樂、百事可樂、達能、雀巢來說只是一個游擊公司。但是這些位于全球500強的 飲料 巨頭們無法在中國的高濃縮果汁市場撼動匯源的領頭地位。匯源占據了這個市場50%以上的份額，占有大量的上游原材料、全國最先進的生產基地、以及忠實的大批消費者。難怪可口可樂愿意出179億買下匯源，而匯源的年營業額才20多億。
銀鷺的花生牛奶，也是一個典型的游擊根據地，并且多年來一直穩定在幾個億的銷售額。很多大品牌多次攻擊這個市場，但是都無功而返，第一名始終是銀鷺。
第三條作戰原則：打得贏才打，打不贏就跑
游擊戰通常是在敵人占優勢的敵占區域展開，避敵實，擊敵虛。頻繁走動，找敵弱點，出其不意的出擊，打一下就走，撈一把就跑，轉個圈子又回來。
國內眾多的山寨 飲料 廠家可以說是一群游擊高手。它們無所不在，無孔不入。哪里有機會就往哪里鉆。即使正規大企業使出撒手锏，最多也只能讓它們稍微收斂一點，卻難以根絕。不可否認，山寨 飲料 的價格利器、機動應變能力，有其獨到之處，令正規大企業防不勝防、頭痛不已。此外，許多地方性品牌也會跟全國性品牌玩“打游擊”的戰法，并透過市場行情、店頭陳列、價格及是地頭蛇等關系，吞食全國性品牌的市場，經常出一個 飲料 產品就換一個地方。
當覺察到形勢發生了對己不利的逆轉時，就毫不猶豫地放棄自己的 飲料 產品，這樣才能保存實力。一支游擊隊伍不應戰到最后一兵一卒，所重視的是以最少的兵力，爭取最大的勝利。在必要時，立即撤退轉移，絕不拖泥帶水和呈英雄。一支游擊 飲料 企業要能夠輕裝行動，隨時準備轉移，隨時準備戰斗。
在若干年前，在加多寶公司還是個小企業時，曾經推出茶 飲料 跟康師傅一爭高低。結果，很容易預測。陳鴻道當年很堅決的撤退了，從而專心攻涼茶市場，才有了后來王老吉的成就。如果當初不撤退，堅持跟康師傅茶 飲料 對打，肯定加多寶早就被拖垮了。
幾種典型的游擊戰
1. 區域游擊戰
很多中小 飲料 只專注于自己力所能及的區域，某個省，某個城市，某個渠道，甚至某個很小的地盤。福建省的 飲料 第一名是誰？可口可樂？娃哈哈？康師傅？王老吉？當然都不是，而是惠爾康。
全國 飲料 競爭最激烈的當屬上海市場。可是，延中鹽汽水在這里賣的就非常好，超過很多大品牌。
在功能 飲料 市場，要能在某個省，某個城市，某個小地方賣贏紅牛，也幾乎是不可能的。但是在廣州的幾個物流市場、批發市場，虎力士 飲料 成功地做到這一點。虎力士用極低的代價，在很小的區域一個月就能銷售成千上萬箱 飲料 ，獲得可觀的利潤。
總結：找到一個小的區域或者渠道，能堅守下來，這也適合國內很多的中小 飲料 企業。中國這么大，不會像很多老外忽悠的，最后一個行業只剩幾個大品牌。這些老外，都是小國家出身，如果他們拿整個歐洲來對比中國，觀點才能吻合。
2.人口游擊戰
以前曾經出現過一種叫他+她—的 飲料 ，這種 飲料 是一個明確提出來 飲料 要針對不同性別、年齡的人口的。他+，含有牛磺酸，可以補充體能；她—，含有膳食纖維因子，可以有幫助減輕體重的作用。這兩款 飲料 ，都是針對年輕一族，特別是愛運動：愛好打球、街舞之類的時尚運動一族。
不過，在前期的巨大成功下——招商3個億，他+她—違反了游擊戰的規律。公司迅速的全國擴張，大量招聘銷售人員，猛投廣告，自然最后很快就敗下陣來。
如果他+她—只是守住某個區域市場，同時打人口游擊戰和區域游擊戰，那么到現在還會活的好好的。
想一想，旺旺的兒童牛奶存活了有多少年了？當年，如果旺旺一開始就跟蒙牛、伊利、光明開打陣地戰，攻成人牛奶市場，結局會怎樣？地球人都可以猜到這個結局。
酷兒兒童果汁的成功也是一個經典的人口游擊戰。
你能說出康師傅果汁是針對哪個目標人口群體的嗎？
說不出來，是吧！
那么，鮮の每日C你能猜出來嗎？
一看名字就知道是針對年輕一族，特別是哈日一族的時尚青年，通過廣告代言人還可以判斷出針對年輕女性。
鮮の每日C和康師傅果汁這兩個產品未來的結局，你應該很容易判斷了。
所以， 飲料 企業的產品都最好要針對某個人群來定位，來打游擊戰，才有機會攻克。
3.高價位游擊戰
匯源是果汁 飲料 的代表嗎？不是，統一鮮橙多才是。當然，到現在可口可樂的果粒橙已經追上來了。但是，匯源一直是高價位果汁的代名詞。
在高價位的高濃度果汁市場，匯源連續多年是第一，市場占有率遙遙領先第二名、第三名。競爭對手都樂有百事可樂集團為靠山，無數次的猛烈進攻匯源，可惜都是無功而返。可口可樂冷靜的觀察這一切，最后他決定打資本并購戰，不打營銷戰。179億的收購價，-全球品牌網-是對匯源高價位游擊戰的最好肯定。
在廣州的超市貨架上，哪種牛奶賣得最好？不是蒙牛和伊利的普通奶、高鈣奶，而是燕塘的紅棗奶、枸杞奶、木瓜奶系列，而且價格還要高出30%-40% 。當然，燕塘沒有冒然全國擴張，開打陣地戰，去跟蒙牛、伊利拼價格刺刀，這也讓她在三聚氰胺事件中獨善其身。廣州的中高端社區，喝蒙牛、伊利的越來越少了。游擊戰的確是以弱勝強的好法寶。
價格高，對于全國同類企業來說是劣勢，但是對于區域企業，對于打游擊的企業，也許是個好辦法，只要你的產品質量與價格是同步的，當地的消費者還是清楚的。一個偉人臨終前說過：歷史是人民寫的——借用這句話，價格是由消費者說了算。加了三聚氰胺和香精香料的這些牛奶大品牌，最終是要現原形的。
所以，你只要產品真的質量好，高價游擊戰也能成功。
提示
無論你的游擊戰打得多么成功，也不要學領導品牌打陣地戰
宗慶后（娃哈哈創始人-年營業額423億）、陳鴻道（紅罐王老吉董事長-年營業額120億）、鐘淼淼（農夫山泉的創始者-營業額75億）很幸運，因為他們沒有去 飲料 業的黃埔軍校————可口可樂工作和訓練過。
可口可樂被譽為 飲料 業的黃埔軍校，每年為 飲料 業和快銷品行業培養大量的人——是培養人才，還是培養士兵，或者是培養將軍，就只有用人單位才知道。
假如能說服中國本土中小 飲料 企業的創始人和領導者們，都可樂去工作學習一段時間，學會可樂的陣地戰，那么可口可樂會很容易在以后的較量中取勝。
當然，宗慶后、陳弘道、鐘淼淼們沒有進入可口可樂、百事可樂、達能、雀巢這樣的500強 飲料 企業學習。這是一種幸福。
這并不是說世界上的 飲料 巨頭們造就不出優秀的元帥和將軍。它們確實能為同樣的大公司造就優秀的領導人才。然而， 飲料 游擊戰的本質卻與500強 飲料 企業的戰略戰術恰恰相反。游擊戰要想成功，需要不同的組織架構和沒有被大公司洗腦過的將軍與士兵。
至少目前， 飲料 黃埔軍校出來的職業經理人，空降到中小 飲料 企業，日子都不好過。很少有坐穩18個月的。這有點跟戀愛類似，18個月的熱戀期，會發現對方眼中太多的不足，最后只能以分手結束這段戀情。
換個角度，一方出身貴族豪門，一方出身貧下中農；一方動不動就要求打陣地戰，一方只敢打游擊戰；一方要求有廣告等空中火力支持，一方根本就沒有空軍，步兵都還是老弱病殘，參謀部也沒有。這樣雙方能結婚成功嗎？結了，也遲早上演一出出中國式離婚。
所以，總結幾點：
1.、 飲料 企業打游擊戰是求生存的最好方式。反對打游擊戰，反對模仿跟隨的都是大學教授和紙上談兵的廣告策劃人，這兩類人缺乏一線實戰，空談理論多。小企業創業時要善于打游擊，善于過游擊隊式的“生活”——生活=生下來+活下去。現實的殘酷是那些空想派的教授和廣告策劃人不能體會的，如果都生存不了，談鬼個發展。
2、打游擊戰，人力資源和團隊思想要統一和配合。你只有打游擊戰的實力，卻好高騖遠請一個擅長打陣地戰的高級職業經理人，當然不合用。雙方都有錯，理念都沒有談清楚，就盲目戀愛，最后分手是正常。
3、游擊戰，不是一定打不贏，老是跑。在局部市場，在某個渠道，小企業還是能找到自己的相對優勢的，利用這點集中優勢兵力打擊貌似強大的外企紙老虎，相信成功的案例會層出不窮。
樂發網超市批發網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發,日用百貨批發信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發市場供應廠商搭建網上批發市場平臺,是全國批發市場行業中電子商務權威性網站。
本文來源： 飲料營銷：飲料游擊戰
