“這幾天我在上海最重要的任務就是逛街。”長著大胡子的韓瑞克外形頗似部落首領。他去了家樂福、蘇寧，還到黃浦江去坐游船，去臨港新城溜達。和一般游客不同的是，韓瑞克所到之處，都要關注工業(yè)和商業(yè)的照明設施。
這與韓瑞克所從事的研發(fā)項目不無關系。比如，商店實驗室就是這樣的項目，用固態(tài)照明來營造一種跟過去完全不同的個人購物體驗的空間。還有護理實驗室則為老人提供照明系統(tǒng)。
現(xiàn)在，飛利浦已經和正在把不同的技術結合起來，進行研發(fā)。比如，飛利浦旗下有消費電子、照明和醫(yī)療等產業(yè)。過去這些產業(yè)各自為陣。韓瑞克則把整個R&D(研發(fā))結構進行了調整，把重點事業(yè)放在了一起。現(xiàn)在不同的技術已經嘗試緊密結合。比如，在醫(yī)院的大型醫(yī)療儀器上用到很多光線柔和的照明設施，同時也有液晶電視屏幕來共同營造一種讓病人舒服的環(huán)境。韓瑞克還特意提到一種“鬧鐘”，它不是靠聲音來叫醒，而是用電燈效果，在半小時內，從黑暗過渡到“陽光”，它比鬧鐘更讓人舒服。
在飛利浦，每個部門都有自己的研發(fā)部門和發(fā)展路線圖，同時集團層面也有一些設計。韓瑞克說，集團和每個事業(yè)部門之間是委托合同關系，集團委托事業(yè)部從事某個研發(fā)工作，將成果分享給每個部門，共同推進。公司層面可以知道各個事業(yè)部在做什么研發(fā)項目，產生了什么想法，思路是什么，但是事業(yè)部也許并不知道他們本身的研發(fā)對于公司整體的價值，而韓瑞克則從CTO的角度來把研究結果進行整合。公司會投一部分錢給到這些整合項目。而這樣的項目也有可能是CMO(首席營銷官)來發(fā)動的。
這是韓瑞克上任后的一項重大變革，第二項變革主要是對新興市場進行了大的研發(fā)投資。現(xiàn)在飛利浦全球有三大研發(fā)中心，其中之一的東亞實驗室就在中國。此外，飛利浦在印度也進行了大規(guī)模的投資。飛利浦在全球有75個實驗室。談到中國和印度研發(fā)人員的比較時，韓瑞克就發(fā)現(xiàn)，印度人與人之間比較獨立，而中國人長于聯(lián)絡和協(xié)作。兩地的人都很看重改變自己的環(huán)境，并且重視小孩。
韓瑞克的第三項變革是確立了公司在短、中、長期的研發(fā)方向的分配。飛利浦每年有8%的銷售收入用于研發(fā)，這在制造類企業(yè)中比例非常高。其中大約25億美元的投入中，約5億美元用在了基礎性的研究上，大部分則用于應用研究。
飛利浦非常重視利用外界機構的力量。比如在飛利浦位于荷蘭埃因霍溫的 創(chuàng)新 科技園區(qū)，就有部分大型跨國公司派出人員進入到里面和飛利浦一起合作。飛利浦還非常重視和科研機構的協(xié)作，比如在今年8月，飛利浦就和上海生命科學研究院一起建立了一個分子醫(yī)學實驗室，研究尖端的分子醫(yī)學。
這一合作也正是韓瑞克一直倡導的開放式 創(chuàng)新 。而開放式 創(chuàng)新 也和飛利浦的轉型有關，飛利浦研發(fā)的一項宗旨叫“ 創(chuàng)新 先進。為你設計，輕松體驗”。開放式 創(chuàng)新 也意味著向消費者開放，了解他們的需求，為市場 創(chuàng)新 。韓瑞克本人每周都會抽出一天時間來進行市場調研，和來自市場方面的人或者消費者探討。而且飛利浦會定期邀請消費者到公司來，了解他們對飛利浦正在和已經研發(fā)的產品的看法。這種開放式 創(chuàng)新 還包括很早就讓供應商一起參與到研發(fā)中來。
韓瑞克認為自己任內的第四項變革便是促進了部門員工在全球化的環(huán)境下認識到如何了解市場、相互協(xié)作。
“飛利浦 創(chuàng)新 的最大變化是直面客戶，現(xiàn)在的研發(fā)不再是閉門造車。”韓瑞克說。在飛利浦，產品方面的 創(chuàng)新 需要說服管理團隊，讓公司管理層認為有回報。研發(fā)要在市場上找到可能性，要將產品開發(fā)提案和客戶及管理團隊溝通。
正是韓瑞克的這幾項變革，有力推動了飛利浦的轉型，2003年，新產品占公司銷售收入的比例為25%，2004年，這一比例達到了40%，2005年為51%，2006年進一步達到53%。在商業(yè)周刊的品牌價值排行榜上，飛利浦的排名從2004年的65名，逐年攀升到2007的42名。
“ 創(chuàng)新 的成果要用于人們的生活，而不是發(fā)表在科技雜志上。”韓瑞克說。
這與韓瑞克所從事的研發(fā)項目不無關系。比如，商店實驗室就是這樣的項目，用固態(tài)照明來營造一種跟過去完全不同的個人購物體驗的空間。還有護理實驗室則為老人提供照明系統(tǒng)。
現(xiàn)在，飛利浦已經和正在把不同的技術結合起來，進行研發(fā)。比如，飛利浦旗下有消費電子、照明和醫(yī)療等產業(yè)。過去這些產業(yè)各自為陣。韓瑞克則把整個R&D(研發(fā))結構進行了調整，把重點事業(yè)放在了一起。現(xiàn)在不同的技術已經嘗試緊密結合。比如，在醫(yī)院的大型醫(yī)療儀器上用到很多光線柔和的照明設施，同時也有液晶電視屏幕來共同營造一種讓病人舒服的環(huán)境。韓瑞克還特意提到一種“鬧鐘”，它不是靠聲音來叫醒，而是用電燈效果，在半小時內，從黑暗過渡到“陽光”，它比鬧鐘更讓人舒服。
在飛利浦，每個部門都有自己的研發(fā)部門和發(fā)展路線圖，同時集團層面也有一些設計。韓瑞克說，集團和每個事業(yè)部門之間是委托合同關系，集團委托事業(yè)部從事某個研發(fā)工作，將成果分享給每個部門，共同推進。公司層面可以知道各個事業(yè)部在做什么研發(fā)項目，產生了什么想法，思路是什么，但是事業(yè)部也許并不知道他們本身的研發(fā)對于公司整體的價值，而韓瑞克則從CTO的角度來把研究結果進行整合。公司會投一部分錢給到這些整合項目。而這樣的項目也有可能是CMO(首席營銷官)來發(fā)動的。
這是韓瑞克上任后的一項重大變革，第二項變革主要是對新興市場進行了大的研發(fā)投資。現(xiàn)在飛利浦全球有三大研發(fā)中心，其中之一的東亞實驗室就在中國。此外，飛利浦在印度也進行了大規(guī)模的投資。飛利浦在全球有75個實驗室。談到中國和印度研發(fā)人員的比較時，韓瑞克就發(fā)現(xiàn)，印度人與人之間比較獨立，而中國人長于聯(lián)絡和協(xié)作。兩地的人都很看重改變自己的環(huán)境，并且重視小孩。
韓瑞克的第三項變革是確立了公司在短、中、長期的研發(fā)方向的分配。飛利浦每年有8%的銷售收入用于研發(fā)，這在制造類企業(yè)中比例非常高。其中大約25億美元的投入中，約5億美元用在了基礎性的研究上，大部分則用于應用研究。
飛利浦非常重視利用外界機構的力量。比如在飛利浦位于荷蘭埃因霍溫的 創(chuàng)新 科技園區(qū)，就有部分大型跨國公司派出人員進入到里面和飛利浦一起合作。飛利浦還非常重視和科研機構的協(xié)作，比如在今年8月，飛利浦就和上海生命科學研究院一起建立了一個分子醫(yī)學實驗室，研究尖端的分子醫(yī)學。
這一合作也正是韓瑞克一直倡導的開放式 創(chuàng)新 。而開放式 創(chuàng)新 也和飛利浦的轉型有關，飛利浦研發(fā)的一項宗旨叫“ 創(chuàng)新 先進。為你設計，輕松體驗”。開放式 創(chuàng)新 也意味著向消費者開放，了解他們的需求，為市場 創(chuàng)新 。韓瑞克本人每周都會抽出一天時間來進行市場調研，和來自市場方面的人或者消費者探討。而且飛利浦會定期邀請消費者到公司來，了解他們對飛利浦正在和已經研發(fā)的產品的看法。這種開放式 創(chuàng)新 還包括很早就讓供應商一起參與到研發(fā)中來。
韓瑞克認為自己任內的第四項變革便是促進了部門員工在全球化的環(huán)境下認識到如何了解市場、相互協(xié)作。
“飛利浦 創(chuàng)新 的最大變化是直面客戶，現(xiàn)在的研發(fā)不再是閉門造車。”韓瑞克說。在飛利浦，產品方面的 創(chuàng)新 需要說服管理團隊，讓公司管理層認為有回報。研發(fā)要在市場上找到可能性，要將產品開發(fā)提案和客戶及管理團隊溝通。
正是韓瑞克的這幾項變革，有力推動了飛利浦的轉型，2003年，新產品占公司銷售收入的比例為25%，2004年，這一比例達到了40%，2005年為51%，2006年進一步達到53%。在商業(yè)周刊的品牌價值排行榜上，飛利浦的排名從2004年的65名，逐年攀升到2007的42名。
“ 創(chuàng)新 的成果要用于人們的生活，而不是發(fā)表在科技雜志上。”韓瑞克說。
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