一個 企業(yè) ，如果不懂得如何制定合適的 企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略，這個 企業(yè) 注定要逐步消亡。一個品牌，沒有與時俱進(jìn)的發(fā)展戰(zhàn)略，將永遠(yuǎn)處于被動的競爭場面，最終可能銷聲匿跡。一個事業(yè)創(chuàng)造者，如果沒有把事業(yè)當(dāng)做品牌來經(jīng)營，他的基業(yè)同樣無法永續(xù)長青。戰(zhàn)略，在當(dāng)今戰(zhàn)術(shù)同質(zhì)化、市場白熱化的商戰(zhàn)時代，如何從高度上區(qū)隔對手，在戰(zhàn)略上就戰(zhàn)勝對手，筑造高高門檻，讓對手無所適從，已顯得尤為重要。
戰(zhàn)略重要嗎？當(dāng)然重要。很可惜地是，當(dāng)前很多 企業(yè) 老板走入了戰(zhàn)略的誤區(qū)，認(rèn)為自己對戰(zhàn)略很了解，還有些 企業(yè) 老板花幾十萬價去讀了EMBA，接受了中西方博大精深的戰(zhàn)略理論，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)好讀卻不實用。而又有更多的廣告公司，有意無意將戰(zhàn)略神秘化，甚至有點“神化”，不斷給客戶灌輸?shù)牟煌膽?zhàn)略觀點，把 企業(yè) 老板“蒙”得云里霧里，最終使 企業(yè) 看不清方向，迷失了自我，從而更加無法對 企業(yè) 進(jìn)行什么戰(zhàn)略管理。筆者從事咨詢多年，也曾在上市公司任高管職位，發(fā)現(xiàn)身邊很多 企業(yè) 老板朋友，以及很多職業(yè)經(jīng)理人，對戰(zhàn)略的內(nèi)涵所知甚少，從而使 企業(yè) 有如行駛在茫茫無邊的大海上，無邊無際，時時面對驚濤駭浪而又找不到避風(fēng)港灣。
船行何方？彼岸在哪里？如何樣行駛，確保方向明確不偏離？什么樣的組合才可以使航船速度最快，線路最直接？這不完全是戰(zhàn)術(shù)上能解決的問題，而其根本上首先是在戰(zhàn)略。
到底什么是戰(zhàn)略？
戰(zhàn)略一詞，最早出現(xiàn)于軍事領(lǐng)域。中國上古時期將戰(zhàn)略稱之為廟算、謀、猷、謀略、韜略、兵略等。如春秋戰(zhàn)國時期的《孫子兵法》謀攻篇。可以說，在世界史上，“戰(zhàn)略”一詞是中國老祖宗的偉大發(fā)明，有考證的是，最早見西晉初史學(xué)家司馬彪所著《戰(zhàn)略》一書，后屢見于《三國志》、《廿一史戰(zhàn)略考》、《左傳》等史籍中。而在國外，有關(guān)于“戰(zhàn)略”這個來源于公元500多年，比中國要晚1000多年，19世紀(jì)末，隨著中西方文化交流的需要，中國開始用“戰(zhàn)略”翻譯西方的“strategy”一詞（謀略之意），由于 企業(yè) 界的競爭日趨激烈，從而拉開了全球營銷史上的戰(zhàn)略序幕。如今，隨著商業(yè)競爭的日趨激烈，以及各類廣告咨詢業(yè)門派的興起，各家各派給了它不同的定義。而在國外，最扎眼的爭執(zhí)莫過于全球知名的頂尖級麥肯錫公司與特勞特公司了，兩者相比而言，我更趨向于特勞特公司的戰(zhàn)略理論。而對于麥肯錫咨詢公司而言，個人認(rèn)為，它不懂戰(zhàn)略為何物，它只擅長于運營體系的程序設(shè)計，也就是說戰(zhàn)術(shù)方面的理論見長。為什么這樣說，事實上，麥肯錫咨詢公司幫助了中國很多大型公司“加速死亡”或者走了很多彎道，如中國聯(lián)通2001年發(fā)展戰(zhàn)略，公司推出CDMA，就是麥肯錫建議定位于高端品牌的，結(jié)果后二年聯(lián)通備受挫折，不得不放棄高端定位戰(zhàn)略，而推出“低端手機(jī)搶低端客戶的”定位。此外，此公司在中國的失敗案例可謂多多，TCL、康佳、上廣電等等都是失敗經(jīng)典。
一個國家要有國家的發(fā)展戰(zhàn)略，一個 企業(yè) 要有 企業(yè) 的發(fā)展戰(zhàn)略。 企業(yè) ，只有不斷發(fā)展，才能與時俱進(jìn)，才能常立足于市場之林。然而， 企業(yè) 如何發(fā)展，如何來制訂它的發(fā)展戰(zhàn)略，都是 企業(yè) 主不得不面臨的問題。我們在制定 企業(yè) 戰(zhàn)略之前，首先要明確，到底什么是戰(zhàn)略，什么是戰(zhàn)略的內(nèi)涵，它包括哪些元素，只有這樣，我們才能制定好 企業(yè) 戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略（本文指 企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略）是什么，個人認(rèn)為，說到底，通俗簡單地說，戰(zhàn)略就是為完成一個 企業(yè) 發(fā)展目標(biāo)而提出的系列策略組合和運營過程的指導(dǎo)方針和思想。與策略的區(qū)別在于，高于策略又同時是策略，與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別在于，本身實際是戰(zhàn)術(shù)而又高于戰(zhàn)術(shù)。為什么這么說，主要原因就是多外部社會大時空來看，我們只能把 企業(yè) 的戰(zhàn)略理解為策略，而在 企業(yè) 內(nèi)部卻是一種戰(zhàn)略，指導(dǎo)全局；從外部大環(huán)境看， 企業(yè) 的戰(zhàn)略也只能是戰(zhàn)術(shù)，因為戰(zhàn)術(shù)是戰(zhàn)略的表象體現(xiàn)，而在 企業(yè) 內(nèi)部， 企業(yè) 戰(zhàn)略卻是思想層面，是為指導(dǎo)戰(zhàn)術(shù)而服務(wù)的，高于戰(zhàn)術(shù)。所以，在我們的日常商戰(zhàn)中，贏天下戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)有個觀點：我們在戰(zhàn)術(shù)上一定要重視對手，但在戰(zhàn)略上一定要堅決給予蔑視。我認(rèn)為，這個觀點，對于我們尚處初級階段的化妝品行業(yè)非常適用。
本人服務(wù)接觸過很多化妝品公司，發(fā)現(xiàn)公司高層員工在作 企業(yè) 運營方案時，經(jīng)常把戰(zhàn)略與策略一詞混淆，作述職報告時，有時用戰(zhàn)略，有時又變成了策略。我覺得很有必要，如何來區(qū)分二個單詞的定性，故此，本人提出了戰(zhàn)略的核心元素理論，什么是戰(zhàn)略，必需滿足如下條件：
一是目標(biāo)性和方向定位性。即 企業(yè) 發(fā)展的目標(biāo)和方向在哪里，要明確進(jìn)行定位。當(dāng)年毛主席打天下，正因為有“推翻舊社會建立新中國”這樣的偉大目標(biāo)，才有了“農(nóng)村包圍城市”“抗日聯(lián)合統(tǒng)一戰(zhàn)線三大法寶”戰(zhàn)略等這樣的戰(zhàn)略。廣州霸王正因為有了“做中國最好民族洗發(fā)水品牌”的目標(biāo)，才有了“中藥世家”的定位。一個 企業(yè) 沒有方向，沒有目標(biāo)尤如盲人摸象， 企業(yè) 遲早關(guān)門大吉。
二是全局性，時空感。 企業(yè) 戰(zhàn)略是立體的，具有可觀感的。首先必須具有全局性，具有很強的時空感，讓每個員工都能明顯感覺得到身在其中，關(guān)乎切身利益，關(guān)乎個人言行。比方說，2006年底，本人為法國博納集團(tuán)（博納芝，中國專業(yè)線眼部化妝品第一品牌，2009年度銷售目標(biāo)為1個億）制訂了《二次創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略》，其中包含了 企業(yè) 發(fā)展、品牌發(fā)展、文化戰(zhàn)略、人力資源等戰(zhàn)略，全方位涉及，尤其是文化營銷戰(zhàn)略中制訂的“博納眼繹文化節(jié)”，僅一場會就簽1000多萬回款。這個“二次創(chuàng)業(yè)”四個字就包含了很多內(nèi)涵，其中最明顯的就是“從零起步”的理念，讓每個員工都感到緊迫感和壓力感。戰(zhàn)略培訓(xùn)會議一開完，員工的工作熱情和態(tài)度就與之前大不一樣了，可說全身投入。
三是重要性，高度性。戰(zhàn)略必須是關(guān)乎全局的，具有很強的高度性。在 企業(yè) ，如果是一個 企業(yè) 內(nèi)部的工作，那只能是一種策略，而非戰(zhàn)略。打個比方，本人的服務(wù)客戶博納集團(tuán)人力資源部門，2009年作了一個人力資源改革，即對新進(jìn)員工的門檻設(shè)置。這不是人力資源戰(zhàn)略。但后來給人力資源部門提出了一個全員績效改革的KPI工程來，這個舉措，就可以納入2009年度 企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略中的人力資源戰(zhàn)略來稱謂了，因為上升的高度完全不同了。
四是持續(xù)發(fā)展性。即是戰(zhàn)略，就有階段性，即是階段性，就要有對比。即過去是如何，現(xiàn)在是如何，將來是如何。戰(zhàn)略永遠(yuǎn)是階段性的產(chǎn)物，即這一個階段為下一個階段服務(wù)的。我們的國家建國初期有初期的戰(zhàn)略，改革開放后有改革開發(fā)的戰(zhàn)略，以后會有以后的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略同樣是動態(tài)性的，不會一成不變，但是，不管如何變，不會改變宗旨，方向永遠(yuǎn)不會變。 企業(yè) 也是如此。
五是前瞻性。戰(zhàn)略必須是有前瞻性的，即必須要在事物來臨之前已經(jīng)制訂，往往與規(guī)劃方案形式體現(xiàn)；而策略與計劃在一起，往往在具體事件體現(xiàn)。所以，基本上 企業(yè) 制訂年度發(fā)展戰(zhàn)略時，都會在10月份起就制定第二年的戰(zhàn)略方案，這與我們?nèi)粘９ぷ髦薪佑|到的策略大為不同，策略常用在戰(zhàn)術(shù)之中，如促銷策略，推廣策略，談判策略等等。應(yīng)用的對象與戰(zhàn)略大不相同。戰(zhàn)略由公司高層制定，全公司執(zhí)行，策略則由中低層相關(guān)當(dāng)事人員制訂并執(zhí)行。
六是策略性。說到底，戰(zhàn)略也是一種策略。如果不是策略，也就只有“戰(zhàn)”而無“略”了，所不同的是，戰(zhàn)略，是一種大的策略，更為高級的策略。
這幾個要素，應(yīng)當(dāng)是 企業(yè) 戰(zhàn)略中必具的元素。
當(dāng)前部分 企業(yè) 老板對戰(zhàn)略的認(rèn)識誤區(qū)
麥肯錫為什么在中國屢戰(zhàn)屢敗，我們不能說它是水土不服，更重要的原因，本人看法，它只能是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的治標(biāo)先生。對于治本（戰(zhàn)略）的方法和理論，其實我們至今還沒看到。當(dāng)前，中國 企業(yè) 大部分在 企業(yè) 戰(zhàn)略管理方面可說處于起步階段，而起步稍晚的化妝品 企業(yè) 更是霧里看花。
當(dāng)前。國內(nèi)市場的化妝品商業(yè)競爭已趨白熱化之勢，市場國際化的趨勢將勿庸置疑地把全球的精英人才及優(yōu)秀理念引入到中國，國內(nèi)的化妝品 企業(yè) 僅憑簡單的戰(zhàn)術(shù)層面表皮功夫，恐怕只有打得頭破血流，兩敗俱傷了。正因為如此，2005年，由哈佛商學(xué)院出版的《藍(lán)海戰(zhàn)略》一進(jìn)入中國市場，立即引起轟動，受到了前無史例的歡迎。很遺憾地是，在筆者所遇到的老板看來，很多人都買了《藍(lán)海戰(zhàn)略》，但是卻沒有認(rèn)真的研究、參悟。書買了也就放進(jìn)書柜了。一切塵埃落定，照舊再來。
我認(rèn)為，當(dāng)前， 企業(yè) 老板們走入戰(zhàn)略誤區(qū)的幾個方面主要是：
一、不知戰(zhàn)略為何物，戰(zhàn)略就是拍腦袋。此類現(xiàn)象在本土化妝品行業(yè)中可謂甚多。概率應(yīng)在90%以上。本人從事化妝品策劃十年來，接觸的化妝品公司老板，最小的就是幾萬元資本起步的，最大的有幾十億身價的。幾乎清一色的一個很大的“中國式”特點，那就是，拍腦袋地干活。今天想開發(fā)一個什么產(chǎn)品，馬上開發(fā)，明天想去打開上海市場了，立即行動。這種沒有作調(diào)研的，最起碼的沒有與公司高層人員溝通的“拍腦袋決策”在中小化妝品公司比比皆是。 正因為主觀意圖過多干預(yù) 企業(yè) 正常的管理決策程序，從而引起了連續(xù)性的不良后果：從這二年來的案例來看，絕大多數(shù)“拍腦袋”的決策都是死于非命。比如，上市公司仁和藥業(yè)集團(tuán)，此公司擬進(jìn)軍日化線，推出一個閃亮牙潔素品牌，目標(biāo)是三年上市。此公司最大的一個創(chuàng)新就是提出了一個全新的口腔護(hù)理概念：牙潔素。但是，這個公司在開發(fā)產(chǎn)品方面都令人大跌眼鏡：第一代產(chǎn)品采用掛版式牙膏包裝方式，掛版雖是新方式，但潔牙潔素是牙膏傳統(tǒng)包裝，這樣一來，不適合產(chǎn)品陳列，也不適合消費者購買習(xí)慣。后來緊急調(diào)整修改，第二代產(chǎn)品包裝同樣失敗，改掛版為傳統(tǒng)牙膏紙盒包裝——這也就是說牙潔素就是牙膏了，這與公司的理念完全不同，而公司是牙潔素作為新的品類的來推的。正因如此，牙潔素走向失敗在意料之中。產(chǎn)品開發(fā)之初，本人曾向其公司董事長提議，提出五個差異化策略（包括包裝差異化），并提出大日化建議（把此公司另一品牌伊康美寶衛(wèi)生巾納入日化領(lǐng)域），交呈了一個《仁和日化戰(zhàn)略規(guī)劃建議案》。現(xiàn)在想來，此方案的最大貢獻(xiàn)是促使其公司采納了我的“大日化規(guī)劃建議”，把原本屬于閃亮牙潔素的資源及資金預(yù)算大部分轉(zhuǎn)向了伊康美寶衛(wèi)生巾（李冰冰代言），從而使 企業(yè) 減少了很大的一批牙潔素廣告投放損失。而另一個朋友，也是搞牙膏的，曾在牙膏知名 企業(yè) 任副總經(jīng)理，應(yīng)當(dāng)就不缺渠道也不缺經(jīng)驗，他自籌資金100萬，開發(fā)牙膏產(chǎn)品，轟轟烈烈上馬。結(jié)果卻是因為產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略定位失誤而騎虎難下。他的想法很簡單：超低價出貨，與其它品牌競爭。我問他自己的品牌及 企業(yè) 有什么比較競爭優(yōu)勢，他答不上來了。當(dāng)時筆者也提了建議，建議他鎖定云南白藥（至今為高價牙膏一支獨秀）高價值定位，用印度牙粉概念，純粹印度文化包裝，高價出貨，高支持。我認(rèn)為這種方式出場比他的那種方式成功率要高得多。
二、神話化戰(zhàn)略或戰(zhàn)略無用論。小公司需要戰(zhàn)略嗎？在我們化妝品行業(yè)來說，其實，中小型公司更需要戰(zhàn)略，尤其是藍(lán)海戰(zhàn)略。但是，筆者接觸的一些化妝品老板看來，戰(zhàn)略太神秘，好象這是個大公司的 企業(yè) 管理決策工具，與他們無關(guān)，他們玩戰(zhàn)術(shù)就可以了。在廣州一次行業(yè)聚會上，一位化妝品公司的策劃總監(jiān)竟說，我們用戰(zhàn)術(shù)打倒戰(zhàn)略，我們公司只有戰(zhàn)術(shù)，沒有戰(zhàn)略。讓人聽了汗顏啊！
此類公司往往離戰(zhàn)略很遠(yuǎn)，就是老板自己也不知道今年開發(fā)什么產(chǎn)品，賣什么貨，要不要參加美博會，要不要打廣告，請不請代言人，公司發(fā)展如何定位。公司的發(fā)展腳步，完全依賴于下游經(jīng)銷商的自然返單。此類公司，在化妝品行業(yè)興起的那幾年，生意好得不得了。開發(fā)產(chǎn)品及營銷模式，完全是一個抄襲或者摸仿就吃遍天下。但是，隨著市場競爭者增加，生意已越來越難做。隨著行業(yè)競爭更為激烈，此類 企業(yè) 、難免遭到市場拋棄淘汰的命運。
三、戰(zhàn)略就是戰(zhàn)術(shù)。進(jìn)入此誤區(qū)的 企業(yè) 老板認(rèn)為：所謂戰(zhàn)略，就是戰(zhàn)術(shù)中的策略。這種現(xiàn)象在化妝品行業(yè)也不少見。往往存在于文化素質(zhì)較低的層面，基本上來說，千萬元回款的 企業(yè) ，而 企業(yè) 主又是文化水平較低的，大多持有這種觀點。這是非常可怕的，勢必影響行業(yè)發(fā)展進(jìn)步。主要表現(xiàn)在，公司沒有長遠(yuǎn)規(guī)劃，沒有成文的年度戰(zhàn)略案，能看到的只有具體的促銷計劃。此類公司或許可以在夾縫中幸存，但要想做強做大，難度可想而知。
四、自狂自戀型“戰(zhàn)略專家”型。呈現(xiàn)這種現(xiàn)象的 企業(yè) 老板或職業(yè)經(jīng)理人，大多是高文憑或是低學(xué)歷而又參加了什么EMBA班，自認(rèn)為自己天下精英皆識遍，把自己定位為頂尖級的戰(zhàn)略大師。這是非常可笑的，又是可憐的，可悲的，可在化妝品行業(yè)，這種人還真不少。翻翻收集的名片就會順手找出一大堆，所謂的“中國十大策劃家”“中國化妝品十大營銷家”諸如此類的冠以頭銜的老板或職業(yè)經(jīng)理人，為數(shù)不少。就在今年4月中旬，筆者經(jīng)朋友介紹，認(rèn)識了一個身價過億的化妝品 企業(yè) 老板，就是一個典型的自狂型。此君小學(xué)文化綴業(yè)，但花費數(shù)十萬就讀了中山大學(xué)EMBA以及北京大學(xué)的總裁班，可謂“雙學(xué)位”。此君有個特點，勤而好學(xué)。每每從中大或北大周末歸來，總要號集全體號工參加他的“復(fù)制課程”培訓(xùn)。他的出發(fā)點是好的，希望每個員工能進(jìn)步、成長，但他忽略了一個最根本的事實：即本為總裁董事長學(xué)的課程，卻灌輸給不相干的員工，真可謂有點牛頭不對馬嘴。結(jié)果可想而知，這個 企業(yè) 從之前的年銷售二個億，變成了現(xiàn)在的五千萬。此君甚為不解的是，為什么自己的學(xué)問越來越高深了，而 企業(yè) 財富卻越來越縮水了，市場競爭力也越來越下降了。
這種“自大型” 企業(yè) ，不從 企業(yè) 老板個人性格上改變， 企業(yè) 是永遠(yuǎn)無法長大的。
如何制定你的 企業(yè) 戰(zhàn)略？
當(dāng)真的化妝品時代，戰(zhàn)術(shù)上的同質(zhì)化及可復(fù)制化已越來越嚴(yán)重。用鈣而奇牙膏劉總的話來說就是“大家都在一條路上拼成本血殺”。既然戰(zhàn)術(shù)上突破創(chuàng)新有限，為什么 企業(yè) 就不在戰(zhàn)略上做文章？開創(chuàng)藍(lán)海戰(zhàn)略，智贏天下呢？
事實上，在化妝品行業(yè)贏在戰(zhàn)略的 企業(yè) ，也是可圈可點的。比如，嬌蘭佳人贏在營銷模式——國內(nèi)第一個個人護(hù)理連鎖加盟品牌供應(yīng)商的定位；可采贏在——國內(nèi)第一個專做面膜品牌的；前文提到的筆者的服務(wù)客戶博納姿，2003年開始創(chuàng)業(yè)，國內(nèi)第一個定位眼部化妝品的品牌 企業(yè) ，上市第一年就獲得巨大成功，2006年，該 企業(yè) 發(fā)展遇到瓶頸，各路模仿諸候紛紛揭竿而起，筆者又為此公司提出了 企業(yè) 發(fā)展中期的《二次創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略》，具體包含了眼部美眼行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略（出版《中國美眼標(biāo)準(zhǔn)粉皮書》，搶點制高點），文化戰(zhàn)略（舉辦一年一度規(guī)模宏大高格調(diào)的“博納眼繹文化節(jié)”，導(dǎo)入 企業(yè) CI），教育戰(zhàn)略（推行全員培訓(xùn)），
品牌發(fā)展戰(zhàn)略（專業(yè)線升級，納入保健概念，同時對日化線渠道進(jìn)行擴(kuò)張）；2008年，中國經(jīng)濟(jì)遇到全球金融風(fēng)暴，經(jīng)銷商及 企業(yè) 員工心態(tài)多有不定，筆者又為其推出了上市戰(zhàn)略，在全國代理高大會上，高調(diào)提出“6321”工程，結(jié)果令全場沸騰，會議取得圓滿成功，一場大會完成近全年度的銷售任務(wù)的簽單，實現(xiàn)逆市飄紅。
中國的化妝品行業(yè)真正從改革開放后算起來，即1989年作為分水嶺，只有二十年。二十年征戰(zhàn)中，熟戰(zhàn)術(shù)的 企業(yè) 多，而知戰(zhàn)略的用戰(zhàn)略的 企業(yè) 少。可以說，戰(zhàn)略致勝，這個寶庫的挖掘和應(yīng)用，我們做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
如何制定 企業(yè) 戰(zhàn)略，誰來制定？我比較贊同西方學(xué)者有著“定位之父”稱譽的菲利普•特勞特的觀點，他認(rèn)為，制定 企業(yè) 戰(zhàn)略一般為三類人： 企業(yè) 老板、職業(yè)經(jīng)理人（總經(jīng)理級別）、咨詢公司（外腦）。不過，在我們化妝品行業(yè)中，懂戰(zhàn)略做戰(zhàn)略用戰(zhàn)略去賺錢的 企業(yè) 實在太少了。而具備系統(tǒng)戰(zhàn)略思維以系統(tǒng)戰(zhàn)略去商戰(zhàn)馳騁市場的 企業(yè) 則更加少之又少。
拒絕抄襲，拒絕模仿。戰(zhàn)略致勝，已成為我們本土化妝品行業(yè)面臨突破的難題。那么，我們到底如何來制定適合自己 企業(yè) 的戰(zhàn)略，并且應(yīng)用戰(zhàn)略？本人認(rèn)為，如何制定自己的 企業(yè) 戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)圍如下幾個原則：
一是 企業(yè) 老板要樹立強烈的戰(zhàn)略意識，并且正確看待戰(zhàn)略。要做 企業(yè) 家必先戰(zhàn)略家，作為一個老板，首先要有戰(zhàn)略思維。如果老板缺少戰(zhàn)略思維和眼光的，可以說是一個很糟糕的事情。如果 企業(yè) 老板缺少這種能量，那么就必需在聘任的職業(yè)經(jīng)理人那里可以找到這種亮光，如果職業(yè)經(jīng)理人也缺少戰(zhàn)略思維。那么，可以在咨詢公司，廣告公司可以找到一種戰(zhàn)略思維或通過接觸碰撞出戰(zhàn)略亮點。
有很多老板，長年不作廣告，也不對外尋求策劃，但是，卻與廣告咨詢公司的智囊人物有著密切聯(lián)系，經(jīng)常一起吃飯、交流、活動多多。為什么要這樣，他們就是希望能通過這種接觸方式，得到更多的“靈感”，開啟戰(zhàn)略思維。戰(zhàn)略是一個過程，不是空洞的口號。戰(zhàn)略往往需要一個系統(tǒng)規(guī)劃才能成形，規(guī)劃往往需要完整的計劃，才能得實現(xiàn)和表現(xiàn)。
二是明確 企業(yè) 的定位。“我是誰，我從哪里來，我現(xiàn)在在哪里，我要到哪里去。我如何去。”這是廣告咨詢界在與客戶溝通時常用的伎倆。雖說是忽悠詞，但是，事實上， 企業(yè) 要做戰(zhàn)略，的確也是離不開這個“5個W”原則的。
做戰(zhàn)略，首個原則就是要進(jìn)行明確定位。如果一個 企業(yè) 都不了解自己的 企業(yè) 定位，品牌定位，那可想而知，這個 企業(yè) 遲早被市場收拾的。而對 企業(yè) 定位，則要看這個 企業(yè) 處于一個什么發(fā)展階段，是初期創(chuàng)業(yè)，還是發(fā)展中，還是擴(kuò)張期，或是成熟型 企業(yè) 。第二個原則則是要明確 企業(yè) 的實際可利用資源的配稱整合與對位。沒有這個作為戰(zhàn)略的支撐，那么戰(zhàn)略則永遠(yuǎn)是擺設(shè)，是一堆文字而已，沒有任何意義。時下，有二種現(xiàn)象值得探討，一是 企業(yè) 老板不知戰(zhàn)略為何物。在中國化妝品行業(yè)，現(xiàn)在的化妝品成功品牌之中，本人匡算，至少有50%以上的老板不知道自己的事業(yè)為什么成功的，完全是亂打亂撞亂發(fā)財。另有40%的 企業(yè) 老板是靠關(guān)系成功的，即渠道關(guān)系，客情等等。5%的 企業(yè) 是講究 企業(yè) 戰(zhàn)略，較為規(guī)范的，知道自己成功在哪失敗在哪的。另5%，可以完全說是“跟屁蟲”游擊型，沒有任何主見。完全是個典型的“短線抄盤手”。二是把戰(zhàn)略成為一種擺設(shè)。可以說，廣告咨詢公司的興起，是 企業(yè) 需求的結(jié)果。而事實上，諸多廣告咨詢公司提供的戰(zhàn)略方案， 企業(yè) 并沒有真正重視，而且，更多的成為一種擺設(shè)，仿佛是一種奢侈品，用來取悅客戶，用來裝點門面，制造聲勢。
三是要制訂科學(xué)的戰(zhàn)略制訂程序。制訂戰(zhàn)略，不是“拍腦袋”的活，但是，這種“拍腦袋”的做法卻盛為風(fēng)行。更為重要的是，這種拍腦袋的戰(zhàn)略，很少 企業(yè) 能夠拿出成形的方案，而基本上是存在于 企業(yè) 老板的腦袋之中，也就是說，老板想怎么樣就怎么樣，全然不顧員工的思想，不顧市場的反饋。這種沒有形成指導(dǎo)方案的所謂“點子戰(zhàn)略”，最終帶給 企業(yè) 的可說大多不是好果子。
要想制定適合 企業(yè) 的戰(zhàn)略，必需嚴(yán)格依照一套戰(zhàn)略制訂的程序來執(zhí)行。簡單地說，制訂一個 企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略，需要完成四個步驟：第一步是要自檢，對自身 企業(yè) 的運營狀況進(jìn)行檢查。檢查工具往往運用西方的SWOT，中國式的WWWQ（望聞問切），而檢查的結(jié)果報告就是制訂 企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略的重要依據(jù)。第二步就是 企業(yè) 發(fā)展目標(biāo)的設(shè)置，如何科學(xué)合理設(shè)置 企業(yè) 目標(biāo)，很多 企業(yè) 在這方面都是盲然，在他們眼里，仿佛除了銷售目標(biāo)就沒有其它目標(biāo)，而銷售目標(biāo)的設(shè)置，要不按傳統(tǒng)順加20-30%的增長率。要不就是沒有方向，或目標(biāo)比天大不切實際，或沒有目標(biāo)，回一天款過一天，做一個混日子的 企業(yè) 。第三步是戰(zhàn)略的制訂，戰(zhàn)略不是一句話，不是口號，是需要用文字、數(shù)學(xué)邏輯和方案來表達(dá)的，所以在制定 企業(yè) 戰(zhàn)略時，必需要以戰(zhàn)略方案或戰(zhàn)略執(zhí)行手冊來完成表達(dá)。第四步是戰(zhàn)略的執(zhí)行與配套。 企業(yè) 戰(zhàn)略的執(zhí)行在化妝品行業(yè)，可說相當(dāng)之差的，在戰(zhàn)略配套方面，更加不值一提，因為很多老板還不知道到底如何樣才是資源配套。
四是要切實落實 企業(yè) 戰(zhàn)略的應(yīng)用執(zhí)行。戰(zhàn)略制定后，就不能束之高閣，而在接下來的過程中，要展開戰(zhàn)略相關(guān)的培訓(xùn)，灌輸，使每個員工都具有強烈的 企業(yè) 責(zé)任感和使命感，從而形成更加強大的 企業(yè) 凝聚力和戰(zhàn)斗力。很遺憾地是，在這方面，做過戰(zhàn)略的很多化妝品 企業(yè) 表現(xiàn)并不如人意，制定戰(zhàn)略的結(jié)果，往往能灌送至公司員工高層就萬事大吉，好象戰(zhàn)略與中低層員工無關(guān)。而這樣的做法， 企業(yè) 的執(zhí)行力從哪里來，競爭力從哪里來？
企業(yè) 戰(zhàn)略營銷與管理，是一門高深的營銷學(xué)問，如何用藍(lán)海戰(zhàn)略不戰(zhàn)而勝，如何用紅海戰(zhàn)略強龍壓陣絞殺對手，如何用綠色戰(zhàn)略共存共榮，如何用黑海戰(zhàn)略麻痹敵人，又如何運用不同的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)進(jìn)行組合，整合資源，快速致勝。你的 企業(yè) 當(dāng)前應(yīng)當(dāng)采用哪種戰(zhàn)略形式？進(jìn)攻戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)、防御戰(zhàn)，是否結(jié)合心理戰(zhàn)、聲勢戰(zhàn)？戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略如何轉(zhuǎn)換，兩者之間如何進(jìn)行區(qū)隔？等等，這都是我們當(dāng)代化妝品老板好好思考的問題，當(dāng)前的形勢已不是一般的嚴(yán)峻。
戰(zhàn)略重要嗎？當(dāng)然重要。很可惜地是，當(dāng)前很多 企業(yè) 老板走入了戰(zhàn)略的誤區(qū)，認(rèn)為自己對戰(zhàn)略很了解，還有些 企業(yè) 老板花幾十萬價去讀了EMBA，接受了中西方博大精深的戰(zhàn)略理論，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)好讀卻不實用。而又有更多的廣告公司，有意無意將戰(zhàn)略神秘化，甚至有點“神化”，不斷給客戶灌輸?shù)牟煌膽?zhàn)略觀點，把 企業(yè) 老板“蒙”得云里霧里，最終使 企業(yè) 看不清方向，迷失了自我，從而更加無法對 企業(yè) 進(jìn)行什么戰(zhàn)略管理。筆者從事咨詢多年，也曾在上市公司任高管職位，發(fā)現(xiàn)身邊很多 企業(yè) 老板朋友，以及很多職業(yè)經(jīng)理人，對戰(zhàn)略的內(nèi)涵所知甚少，從而使 企業(yè) 有如行駛在茫茫無邊的大海上，無邊無際，時時面對驚濤駭浪而又找不到避風(fēng)港灣。
船行何方？彼岸在哪里？如何樣行駛，確保方向明確不偏離？什么樣的組合才可以使航船速度最快，線路最直接？這不完全是戰(zhàn)術(shù)上能解決的問題，而其根本上首先是在戰(zhàn)略。
到底什么是戰(zhàn)略？
戰(zhàn)略一詞，最早出現(xiàn)于軍事領(lǐng)域。中國上古時期將戰(zhàn)略稱之為廟算、謀、猷、謀略、韜略、兵略等。如春秋戰(zhàn)國時期的《孫子兵法》謀攻篇。可以說，在世界史上，“戰(zhàn)略”一詞是中國老祖宗的偉大發(fā)明，有考證的是，最早見西晉初史學(xué)家司馬彪所著《戰(zhàn)略》一書，后屢見于《三國志》、《廿一史戰(zhàn)略考》、《左傳》等史籍中。而在國外，有關(guān)于“戰(zhàn)略”這個來源于公元500多年，比中國要晚1000多年，19世紀(jì)末，隨著中西方文化交流的需要，中國開始用“戰(zhàn)略”翻譯西方的“strategy”一詞（謀略之意），由于 企業(yè) 界的競爭日趨激烈，從而拉開了全球營銷史上的戰(zhàn)略序幕。如今，隨著商業(yè)競爭的日趨激烈，以及各類廣告咨詢業(yè)門派的興起，各家各派給了它不同的定義。而在國外，最扎眼的爭執(zhí)莫過于全球知名的頂尖級麥肯錫公司與特勞特公司了，兩者相比而言，我更趨向于特勞特公司的戰(zhàn)略理論。而對于麥肯錫咨詢公司而言，個人認(rèn)為，它不懂戰(zhàn)略為何物，它只擅長于運營體系的程序設(shè)計，也就是說戰(zhàn)術(shù)方面的理論見長。為什么這樣說，事實上，麥肯錫咨詢公司幫助了中國很多大型公司“加速死亡”或者走了很多彎道，如中國聯(lián)通2001年發(fā)展戰(zhàn)略，公司推出CDMA，就是麥肯錫建議定位于高端品牌的，結(jié)果后二年聯(lián)通備受挫折，不得不放棄高端定位戰(zhàn)略，而推出“低端手機(jī)搶低端客戶的”定位。此外，此公司在中國的失敗案例可謂多多，TCL、康佳、上廣電等等都是失敗經(jīng)典。
一個國家要有國家的發(fā)展戰(zhàn)略，一個 企業(yè) 要有 企業(yè) 的發(fā)展戰(zhàn)略。 企業(yè) ，只有不斷發(fā)展，才能與時俱進(jìn)，才能常立足于市場之林。然而， 企業(yè) 如何發(fā)展，如何來制訂它的發(fā)展戰(zhàn)略，都是 企業(yè) 主不得不面臨的問題。我們在制定 企業(yè) 戰(zhàn)略之前，首先要明確，到底什么是戰(zhàn)略，什么是戰(zhàn)略的內(nèi)涵，它包括哪些元素，只有這樣，我們才能制定好 企業(yè) 戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略（本文指 企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略）是什么，個人認(rèn)為，說到底，通俗簡單地說，戰(zhàn)略就是為完成一個 企業(yè) 發(fā)展目標(biāo)而提出的系列策略組合和運營過程的指導(dǎo)方針和思想。與策略的區(qū)別在于，高于策略又同時是策略，與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別在于，本身實際是戰(zhàn)術(shù)而又高于戰(zhàn)術(shù)。為什么這么說，主要原因就是多外部社會大時空來看，我們只能把 企業(yè) 的戰(zhàn)略理解為策略，而在 企業(yè) 內(nèi)部卻是一種戰(zhàn)略，指導(dǎo)全局；從外部大環(huán)境看， 企業(yè) 的戰(zhàn)略也只能是戰(zhàn)術(shù)，因為戰(zhàn)術(shù)是戰(zhàn)略的表象體現(xiàn)，而在 企業(yè) 內(nèi)部， 企業(yè) 戰(zhàn)略卻是思想層面，是為指導(dǎo)戰(zhàn)術(shù)而服務(wù)的，高于戰(zhàn)術(shù)。所以，在我們的日常商戰(zhàn)中，贏天下戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)有個觀點：我們在戰(zhàn)術(shù)上一定要重視對手，但在戰(zhàn)略上一定要堅決給予蔑視。我認(rèn)為，這個觀點，對于我們尚處初級階段的化妝品行業(yè)非常適用。
本人服務(wù)接觸過很多化妝品公司，發(fā)現(xiàn)公司高層員工在作 企業(yè) 運營方案時，經(jīng)常把戰(zhàn)略與策略一詞混淆，作述職報告時，有時用戰(zhàn)略，有時又變成了策略。我覺得很有必要，如何來區(qū)分二個單詞的定性，故此，本人提出了戰(zhàn)略的核心元素理論，什么是戰(zhàn)略，必需滿足如下條件：
一是目標(biāo)性和方向定位性。即 企業(yè) 發(fā)展的目標(biāo)和方向在哪里，要明確進(jìn)行定位。當(dāng)年毛主席打天下，正因為有“推翻舊社會建立新中國”這樣的偉大目標(biāo)，才有了“農(nóng)村包圍城市”“抗日聯(lián)合統(tǒng)一戰(zhàn)線三大法寶”戰(zhàn)略等這樣的戰(zhàn)略。廣州霸王正因為有了“做中國最好民族洗發(fā)水品牌”的目標(biāo)，才有了“中藥世家”的定位。一個 企業(yè) 沒有方向，沒有目標(biāo)尤如盲人摸象， 企業(yè) 遲早關(guān)門大吉。
二是全局性，時空感。 企業(yè) 戰(zhàn)略是立體的，具有可觀感的。首先必須具有全局性，具有很強的時空感，讓每個員工都能明顯感覺得到身在其中，關(guān)乎切身利益，關(guān)乎個人言行。比方說，2006年底，本人為法國博納集團(tuán)（博納芝，中國專業(yè)線眼部化妝品第一品牌，2009年度銷售目標(biāo)為1個億）制訂了《二次創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略》，其中包含了 企業(yè) 發(fā)展、品牌發(fā)展、文化戰(zhàn)略、人力資源等戰(zhàn)略，全方位涉及，尤其是文化營銷戰(zhàn)略中制訂的“博納眼繹文化節(jié)”，僅一場會就簽1000多萬回款。這個“二次創(chuàng)業(yè)”四個字就包含了很多內(nèi)涵，其中最明顯的就是“從零起步”的理念，讓每個員工都感到緊迫感和壓力感。戰(zhàn)略培訓(xùn)會議一開完，員工的工作熱情和態(tài)度就與之前大不一樣了，可說全身投入。
三是重要性，高度性。戰(zhàn)略必須是關(guān)乎全局的，具有很強的高度性。在 企業(yè) ，如果是一個 企業(yè) 內(nèi)部的工作，那只能是一種策略，而非戰(zhàn)略。打個比方，本人的服務(wù)客戶博納集團(tuán)人力資源部門，2009年作了一個人力資源改革，即對新進(jìn)員工的門檻設(shè)置。這不是人力資源戰(zhàn)略。但后來給人力資源部門提出了一個全員績效改革的KPI工程來，這個舉措，就可以納入2009年度 企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略中的人力資源戰(zhàn)略來稱謂了，因為上升的高度完全不同了。
四是持續(xù)發(fā)展性。即是戰(zhàn)略，就有階段性，即是階段性，就要有對比。即過去是如何，現(xiàn)在是如何，將來是如何。戰(zhàn)略永遠(yuǎn)是階段性的產(chǎn)物，即這一個階段為下一個階段服務(wù)的。我們的國家建國初期有初期的戰(zhàn)略，改革開放后有改革開發(fā)的戰(zhàn)略，以后會有以后的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略同樣是動態(tài)性的，不會一成不變，但是，不管如何變，不會改變宗旨，方向永遠(yuǎn)不會變。 企業(yè) 也是如此。
五是前瞻性。戰(zhàn)略必須是有前瞻性的，即必須要在事物來臨之前已經(jīng)制訂，往往與規(guī)劃方案形式體現(xiàn)；而策略與計劃在一起，往往在具體事件體現(xiàn)。所以，基本上 企業(yè) 制訂年度發(fā)展戰(zhàn)略時，都會在10月份起就制定第二年的戰(zhàn)略方案，這與我們?nèi)粘９ぷ髦薪佑|到的策略大為不同，策略常用在戰(zhàn)術(shù)之中，如促銷策略，推廣策略，談判策略等等。應(yīng)用的對象與戰(zhàn)略大不相同。戰(zhàn)略由公司高層制定，全公司執(zhí)行，策略則由中低層相關(guān)當(dāng)事人員制訂并執(zhí)行。
六是策略性。說到底，戰(zhàn)略也是一種策略。如果不是策略，也就只有“戰(zhàn)”而無“略”了，所不同的是，戰(zhàn)略，是一種大的策略，更為高級的策略。
這幾個要素，應(yīng)當(dāng)是 企業(yè) 戰(zhàn)略中必具的元素。
當(dāng)前部分 企業(yè) 老板對戰(zhàn)略的認(rèn)識誤區(qū)
麥肯錫為什么在中國屢戰(zhàn)屢敗，我們不能說它是水土不服，更重要的原因，本人看法，它只能是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的治標(biāo)先生。對于治本（戰(zhàn)略）的方法和理論，其實我們至今還沒看到。當(dāng)前，中國 企業(yè) 大部分在 企業(yè) 戰(zhàn)略管理方面可說處于起步階段，而起步稍晚的化妝品 企業(yè) 更是霧里看花。
當(dāng)前。國內(nèi)市場的化妝品商業(yè)競爭已趨白熱化之勢，市場國際化的趨勢將勿庸置疑地把全球的精英人才及優(yōu)秀理念引入到中國，國內(nèi)的化妝品 企業(yè) 僅憑簡單的戰(zhàn)術(shù)層面表皮功夫，恐怕只有打得頭破血流，兩敗俱傷了。正因為如此，2005年，由哈佛商學(xué)院出版的《藍(lán)海戰(zhàn)略》一進(jìn)入中國市場，立即引起轟動，受到了前無史例的歡迎。很遺憾地是，在筆者所遇到的老板看來，很多人都買了《藍(lán)海戰(zhàn)略》，但是卻沒有認(rèn)真的研究、參悟。書買了也就放進(jìn)書柜了。一切塵埃落定，照舊再來。
我認(rèn)為，當(dāng)前， 企業(yè) 老板們走入戰(zhàn)略誤區(qū)的幾個方面主要是：
一、不知戰(zhàn)略為何物，戰(zhàn)略就是拍腦袋。此類現(xiàn)象在本土化妝品行業(yè)中可謂甚多。概率應(yīng)在90%以上。本人從事化妝品策劃十年來，接觸的化妝品公司老板，最小的就是幾萬元資本起步的，最大的有幾十億身價的。幾乎清一色的一個很大的“中國式”特點，那就是，拍腦袋地干活。今天想開發(fā)一個什么產(chǎn)品，馬上開發(fā)，明天想去打開上海市場了，立即行動。這種沒有作調(diào)研的，最起碼的沒有與公司高層人員溝通的“拍腦袋決策”在中小化妝品公司比比皆是。 正因為主觀意圖過多干預(yù) 企業(yè) 正常的管理決策程序，從而引起了連續(xù)性的不良后果：從這二年來的案例來看，絕大多數(shù)“拍腦袋”的決策都是死于非命。比如，上市公司仁和藥業(yè)集團(tuán)，此公司擬進(jìn)軍日化線，推出一個閃亮牙潔素品牌，目標(biāo)是三年上市。此公司最大的一個創(chuàng)新就是提出了一個全新的口腔護(hù)理概念：牙潔素。但是，這個公司在開發(fā)產(chǎn)品方面都令人大跌眼鏡：第一代產(chǎn)品采用掛版式牙膏包裝方式，掛版雖是新方式，但潔牙潔素是牙膏傳統(tǒng)包裝，這樣一來，不適合產(chǎn)品陳列，也不適合消費者購買習(xí)慣。后來緊急調(diào)整修改，第二代產(chǎn)品包裝同樣失敗，改掛版為傳統(tǒng)牙膏紙盒包裝——這也就是說牙潔素就是牙膏了，這與公司的理念完全不同，而公司是牙潔素作為新的品類的來推的。正因如此，牙潔素走向失敗在意料之中。產(chǎn)品開發(fā)之初，本人曾向其公司董事長提議，提出五個差異化策略（包括包裝差異化），并提出大日化建議（把此公司另一品牌伊康美寶衛(wèi)生巾納入日化領(lǐng)域），交呈了一個《仁和日化戰(zhàn)略規(guī)劃建議案》。現(xiàn)在想來，此方案的最大貢獻(xiàn)是促使其公司采納了我的“大日化規(guī)劃建議”，把原本屬于閃亮牙潔素的資源及資金預(yù)算大部分轉(zhuǎn)向了伊康美寶衛(wèi)生巾（李冰冰代言），從而使 企業(yè) 減少了很大的一批牙潔素廣告投放損失。而另一個朋友，也是搞牙膏的，曾在牙膏知名 企業(yè) 任副總經(jīng)理，應(yīng)當(dāng)就不缺渠道也不缺經(jīng)驗，他自籌資金100萬，開發(fā)牙膏產(chǎn)品，轟轟烈烈上馬。結(jié)果卻是因為產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略定位失誤而騎虎難下。他的想法很簡單：超低價出貨，與其它品牌競爭。我問他自己的品牌及 企業(yè) 有什么比較競爭優(yōu)勢，他答不上來了。當(dāng)時筆者也提了建議，建議他鎖定云南白藥（至今為高價牙膏一支獨秀）高價值定位，用印度牙粉概念，純粹印度文化包裝，高價出貨，高支持。我認(rèn)為這種方式出場比他的那種方式成功率要高得多。
二、神話化戰(zhàn)略或戰(zhàn)略無用論。小公司需要戰(zhàn)略嗎？在我們化妝品行業(yè)來說，其實，中小型公司更需要戰(zhàn)略，尤其是藍(lán)海戰(zhàn)略。但是，筆者接觸的一些化妝品老板看來，戰(zhàn)略太神秘，好象這是個大公司的 企業(yè) 管理決策工具，與他們無關(guān)，他們玩戰(zhàn)術(shù)就可以了。在廣州一次行業(yè)聚會上，一位化妝品公司的策劃總監(jiān)竟說，我們用戰(zhàn)術(shù)打倒戰(zhàn)略，我們公司只有戰(zhàn)術(shù)，沒有戰(zhàn)略。讓人聽了汗顏啊！
此類公司往往離戰(zhàn)略很遠(yuǎn)，就是老板自己也不知道今年開發(fā)什么產(chǎn)品，賣什么貨，要不要參加美博會，要不要打廣告，請不請代言人，公司發(fā)展如何定位。公司的發(fā)展腳步，完全依賴于下游經(jīng)銷商的自然返單。此類公司，在化妝品行業(yè)興起的那幾年，生意好得不得了。開發(fā)產(chǎn)品及營銷模式，完全是一個抄襲或者摸仿就吃遍天下。但是，隨著市場競爭者增加，生意已越來越難做。隨著行業(yè)競爭更為激烈，此類 企業(yè) 、難免遭到市場拋棄淘汰的命運。
三、戰(zhàn)略就是戰(zhàn)術(shù)。進(jìn)入此誤區(qū)的 企業(yè) 老板認(rèn)為：所謂戰(zhàn)略，就是戰(zhàn)術(shù)中的策略。這種現(xiàn)象在化妝品行業(yè)也不少見。往往存在于文化素質(zhì)較低的層面，基本上來說，千萬元回款的 企業(yè) ，而 企業(yè) 主又是文化水平較低的，大多持有這種觀點。這是非常可怕的，勢必影響行業(yè)發(fā)展進(jìn)步。主要表現(xiàn)在，公司沒有長遠(yuǎn)規(guī)劃，沒有成文的年度戰(zhàn)略案，能看到的只有具體的促銷計劃。此類公司或許可以在夾縫中幸存，但要想做強做大，難度可想而知。
四、自狂自戀型“戰(zhàn)略專家”型。呈現(xiàn)這種現(xiàn)象的 企業(yè) 老板或職業(yè)經(jīng)理人，大多是高文憑或是低學(xué)歷而又參加了什么EMBA班，自認(rèn)為自己天下精英皆識遍，把自己定位為頂尖級的戰(zhàn)略大師。這是非常可笑的，又是可憐的，可悲的，可在化妝品行業(yè)，這種人還真不少。翻翻收集的名片就會順手找出一大堆，所謂的“中國十大策劃家”“中國化妝品十大營銷家”諸如此類的冠以頭銜的老板或職業(yè)經(jīng)理人，為數(shù)不少。就在今年4月中旬，筆者經(jīng)朋友介紹，認(rèn)識了一個身價過億的化妝品 企業(yè) 老板，就是一個典型的自狂型。此君小學(xué)文化綴業(yè)，但花費數(shù)十萬就讀了中山大學(xué)EMBA以及北京大學(xué)的總裁班，可謂“雙學(xué)位”。此君有個特點，勤而好學(xué)。每每從中大或北大周末歸來，總要號集全體號工參加他的“復(fù)制課程”培訓(xùn)。他的出發(fā)點是好的，希望每個員工能進(jìn)步、成長，但他忽略了一個最根本的事實：即本為總裁董事長學(xué)的課程，卻灌輸給不相干的員工，真可謂有點牛頭不對馬嘴。結(jié)果可想而知，這個 企業(yè) 從之前的年銷售二個億，變成了現(xiàn)在的五千萬。此君甚為不解的是，為什么自己的學(xué)問越來越高深了，而 企業(yè) 財富卻越來越縮水了，市場競爭力也越來越下降了。
這種“自大型” 企業(yè) ，不從 企業(yè) 老板個人性格上改變， 企業(yè) 是永遠(yuǎn)無法長大的。
如何制定你的 企業(yè) 戰(zhàn)略？
當(dāng)真的化妝品時代，戰(zhàn)術(shù)上的同質(zhì)化及可復(fù)制化已越來越嚴(yán)重。用鈣而奇牙膏劉總的話來說就是“大家都在一條路上拼成本血殺”。既然戰(zhàn)術(shù)上突破創(chuàng)新有限，為什么 企業(yè) 就不在戰(zhàn)略上做文章？開創(chuàng)藍(lán)海戰(zhàn)略，智贏天下呢？
事實上，在化妝品行業(yè)贏在戰(zhàn)略的 企業(yè) ，也是可圈可點的。比如，嬌蘭佳人贏在營銷模式——國內(nèi)第一個個人護(hù)理連鎖加盟品牌供應(yīng)商的定位；可采贏在——國內(nèi)第一個專做面膜品牌的；前文提到的筆者的服務(wù)客戶博納姿，2003年開始創(chuàng)業(yè)，國內(nèi)第一個定位眼部化妝品的品牌 企業(yè) ，上市第一年就獲得巨大成功，2006年，該 企業(yè) 發(fā)展遇到瓶頸，各路模仿諸候紛紛揭竿而起，筆者又為此公司提出了 企業(yè) 發(fā)展中期的《二次創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略》，具體包含了眼部美眼行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略（出版《中國美眼標(biāo)準(zhǔn)粉皮書》，搶點制高點），文化戰(zhàn)略（舉辦一年一度規(guī)模宏大高格調(diào)的“博納眼繹文化節(jié)”，導(dǎo)入 企業(yè) CI），教育戰(zhàn)略（推行全員培訓(xùn)），
品牌發(fā)展戰(zhàn)略（專業(yè)線升級，納入保健概念，同時對日化線渠道進(jìn)行擴(kuò)張）；2008年，中國經(jīng)濟(jì)遇到全球金融風(fēng)暴，經(jīng)銷商及 企業(yè) 員工心態(tài)多有不定，筆者又為其推出了上市戰(zhàn)略，在全國代理高大會上，高調(diào)提出“6321”工程，結(jié)果令全場沸騰，會議取得圓滿成功，一場大會完成近全年度的銷售任務(wù)的簽單，實現(xiàn)逆市飄紅。
中國的化妝品行業(yè)真正從改革開放后算起來，即1989年作為分水嶺，只有二十年。二十年征戰(zhàn)中，熟戰(zhàn)術(shù)的 企業(yè) 多，而知戰(zhàn)略的用戰(zhàn)略的 企業(yè) 少。可以說，戰(zhàn)略致勝，這個寶庫的挖掘和應(yīng)用，我們做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
如何制定 企業(yè) 戰(zhàn)略，誰來制定？我比較贊同西方學(xué)者有著“定位之父”稱譽的菲利普•特勞特的觀點，他認(rèn)為，制定 企業(yè) 戰(zhàn)略一般為三類人： 企業(yè) 老板、職業(yè)經(jīng)理人（總經(jīng)理級別）、咨詢公司（外腦）。不過，在我們化妝品行業(yè)中，懂戰(zhàn)略做戰(zhàn)略用戰(zhàn)略去賺錢的 企業(yè) 實在太少了。而具備系統(tǒng)戰(zhàn)略思維以系統(tǒng)戰(zhàn)略去商戰(zhàn)馳騁市場的 企業(yè) 則更加少之又少。
拒絕抄襲，拒絕模仿。戰(zhàn)略致勝，已成為我們本土化妝品行業(yè)面臨突破的難題。那么，我們到底如何來制定適合自己 企業(yè) 的戰(zhàn)略，并且應(yīng)用戰(zhàn)略？本人認(rèn)為，如何制定自己的 企業(yè) 戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)圍如下幾個原則：
一是 企業(yè) 老板要樹立強烈的戰(zhàn)略意識，并且正確看待戰(zhàn)略。要做 企業(yè) 家必先戰(zhàn)略家，作為一個老板，首先要有戰(zhàn)略思維。如果老板缺少戰(zhàn)略思維和眼光的，可以說是一個很糟糕的事情。如果 企業(yè) 老板缺少這種能量，那么就必需在聘任的職業(yè)經(jīng)理人那里可以找到這種亮光，如果職業(yè)經(jīng)理人也缺少戰(zhàn)略思維。那么，可以在咨詢公司，廣告公司可以找到一種戰(zhàn)略思維或通過接觸碰撞出戰(zhàn)略亮點。
有很多老板，長年不作廣告，也不對外尋求策劃，但是，卻與廣告咨詢公司的智囊人物有著密切聯(lián)系，經(jīng)常一起吃飯、交流、活動多多。為什么要這樣，他們就是希望能通過這種接觸方式，得到更多的“靈感”，開啟戰(zhàn)略思維。戰(zhàn)略是一個過程，不是空洞的口號。戰(zhàn)略往往需要一個系統(tǒng)規(guī)劃才能成形，規(guī)劃往往需要完整的計劃，才能得實現(xiàn)和表現(xiàn)。
二是明確 企業(yè) 的定位。“我是誰，我從哪里來，我現(xiàn)在在哪里，我要到哪里去。我如何去。”這是廣告咨詢界在與客戶溝通時常用的伎倆。雖說是忽悠詞，但是，事實上， 企業(yè) 要做戰(zhàn)略，的確也是離不開這個“5個W”原則的。
做戰(zhàn)略，首個原則就是要進(jìn)行明確定位。如果一個 企業(yè) 都不了解自己的 企業(yè) 定位，品牌定位，那可想而知，這個 企業(yè) 遲早被市場收拾的。而對 企業(yè) 定位，則要看這個 企業(yè) 處于一個什么發(fā)展階段，是初期創(chuàng)業(yè)，還是發(fā)展中，還是擴(kuò)張期，或是成熟型 企業(yè) 。第二個原則則是要明確 企業(yè) 的實際可利用資源的配稱整合與對位。沒有這個作為戰(zhàn)略的支撐，那么戰(zhàn)略則永遠(yuǎn)是擺設(shè)，是一堆文字而已，沒有任何意義。時下，有二種現(xiàn)象值得探討，一是 企業(yè) 老板不知戰(zhàn)略為何物。在中國化妝品行業(yè)，現(xiàn)在的化妝品成功品牌之中，本人匡算，至少有50%以上的老板不知道自己的事業(yè)為什么成功的，完全是亂打亂撞亂發(fā)財。另有40%的 企業(yè) 老板是靠關(guān)系成功的，即渠道關(guān)系，客情等等。5%的 企業(yè) 是講究 企業(yè) 戰(zhàn)略，較為規(guī)范的，知道自己成功在哪失敗在哪的。另5%，可以完全說是“跟屁蟲”游擊型，沒有任何主見。完全是個典型的“短線抄盤手”。二是把戰(zhàn)略成為一種擺設(shè)。可以說，廣告咨詢公司的興起，是 企業(yè) 需求的結(jié)果。而事實上，諸多廣告咨詢公司提供的戰(zhàn)略方案， 企業(yè) 并沒有真正重視，而且，更多的成為一種擺設(shè)，仿佛是一種奢侈品，用來取悅客戶，用來裝點門面，制造聲勢。
三是要制訂科學(xué)的戰(zhàn)略制訂程序。制訂戰(zhàn)略，不是“拍腦袋”的活，但是，這種“拍腦袋”的做法卻盛為風(fēng)行。更為重要的是，這種拍腦袋的戰(zhàn)略，很少 企業(yè) 能夠拿出成形的方案，而基本上是存在于 企業(yè) 老板的腦袋之中，也就是說，老板想怎么樣就怎么樣，全然不顧員工的思想，不顧市場的反饋。這種沒有形成指導(dǎo)方案的所謂“點子戰(zhàn)略”，最終帶給 企業(yè) 的可說大多不是好果子。
要想制定適合 企業(yè) 的戰(zhàn)略，必需嚴(yán)格依照一套戰(zhàn)略制訂的程序來執(zhí)行。簡單地說，制訂一個 企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略，需要完成四個步驟：第一步是要自檢，對自身 企業(yè) 的運營狀況進(jìn)行檢查。檢查工具往往運用西方的SWOT，中國式的WWWQ（望聞問切），而檢查的結(jié)果報告就是制訂 企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略的重要依據(jù)。第二步就是 企業(yè) 發(fā)展目標(biāo)的設(shè)置，如何科學(xué)合理設(shè)置 企業(yè) 目標(biāo)，很多 企業(yè) 在這方面都是盲然，在他們眼里，仿佛除了銷售目標(biāo)就沒有其它目標(biāo)，而銷售目標(biāo)的設(shè)置，要不按傳統(tǒng)順加20-30%的增長率。要不就是沒有方向，或目標(biāo)比天大不切實際，或沒有目標(biāo)，回一天款過一天，做一個混日子的 企業(yè) 。第三步是戰(zhàn)略的制訂，戰(zhàn)略不是一句話，不是口號，是需要用文字、數(shù)學(xué)邏輯和方案來表達(dá)的，所以在制定 企業(yè) 戰(zhàn)略時，必需要以戰(zhàn)略方案或戰(zhàn)略執(zhí)行手冊來完成表達(dá)。第四步是戰(zhàn)略的執(zhí)行與配套。 企業(yè) 戰(zhàn)略的執(zhí)行在化妝品行業(yè)，可說相當(dāng)之差的，在戰(zhàn)略配套方面，更加不值一提，因為很多老板還不知道到底如何樣才是資源配套。
四是要切實落實 企業(yè) 戰(zhàn)略的應(yīng)用執(zhí)行。戰(zhàn)略制定后，就不能束之高閣，而在接下來的過程中，要展開戰(zhàn)略相關(guān)的培訓(xùn)，灌輸，使每個員工都具有強烈的 企業(yè) 責(zé)任感和使命感，從而形成更加強大的 企業(yè) 凝聚力和戰(zhàn)斗力。很遺憾地是，在這方面，做過戰(zhàn)略的很多化妝品 企業(yè) 表現(xiàn)并不如人意，制定戰(zhàn)略的結(jié)果，往往能灌送至公司員工高層就萬事大吉，好象戰(zhàn)略與中低層員工無關(guān)。而這樣的做法， 企業(yè) 的執(zhí)行力從哪里來，競爭力從哪里來？
企業(yè) 戰(zhàn)略營銷與管理，是一門高深的營銷學(xué)問，如何用藍(lán)海戰(zhàn)略不戰(zhàn)而勝，如何用紅海戰(zhàn)略強龍壓陣絞殺對手，如何用綠色戰(zhàn)略共存共榮，如何用黑海戰(zhàn)略麻痹敵人，又如何運用不同的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)進(jìn)行組合，整合資源，快速致勝。你的 企業(yè) 當(dāng)前應(yīng)當(dāng)采用哪種戰(zhàn)略形式？進(jìn)攻戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)、防御戰(zhàn)，是否結(jié)合心理戰(zhàn)、聲勢戰(zhàn)？戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略如何轉(zhuǎn)換，兩者之間如何進(jìn)行區(qū)隔？等等，這都是我們當(dāng)代化妝品老板好好思考的問題，當(dāng)前的形勢已不是一般的嚴(yán)峻。
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