服裝也是基于附加值才走向快銷化的，想想看，我們在物資緊缺收入貧乏的年代，我們更換服裝的周期通常是上一年不能穿了，才買下一件，后來日子好些了，我們能有換著洗的服裝就不錯了，我們由服裝的基本功能購買到了為方便而購買，如果我們已經(jīng)有了三套可以更換的衣服，接下來讓我們購買更多衣服就不能用更換方便的理由了，當(dāng)然我們這里說的更多是女性消費者，男性消費者更喜歡用名車與豪宅來呈現(xiàn)自己。女性消費者展現(xiàn)自己的方式除了去韓國做手術(shù)就莫過于服裝了。

　　

　　我們經(jīng)常聽到某女說自己積攢了幾柜子的衣服，她原本可以不買這么多衣服，而最后如何又買了呢？就在于商家利用款式的變化誘惑了女性。試想如果服裝都是一成不變的，我們愛美的女性會重復(fù)購買嗎？她的重復(fù)購買講失去意義。如果服裝只是滿足消費者的功能性負需求，服裝就不可能讓女性成柜子成柜子地購買，服裝已經(jīng)由解決問題的功能性負需求，轉(zhuǎn)化成追逐時尚的正需求。服裝不再是必需品，而成了消費品。服裝除了分出季節(jié)與場合的不同，還分出了風(fēng)格的不同，檔次的不同，這是一個沒有上限的行業(yè)。愛美的女性可以沒有節(jié)制地消費，所以ZARA發(fā)現(xiàn)人們對服裝的消費是即興型的消費，沖動型的購買，并非因為人們?nèi)币律俅┎刨徺I。但是通常的服裝受季節(jié)的周期調(diào)節(jié)，無論是服裝企業(yè)還是消費者個人都默契地按照季節(jié)的節(jié)拍來選擇購物，如果服裝不是季節(jié)性功能性的商品。作為享受型的消費品，服裝就不應(yīng)該僅僅在季節(jié)變化的機會銷售，而應(yīng)該有更多的銷售機會。

　　

　　打亂你原有的計劃！

　　

　　ZARA發(fā)現(xiàn)人們購買服裝越來越即興，并且購買服裝的機會跟逛店的頻次成正比，消費者的購買由原來的需要在先逛店再后到現(xiàn)在的逛店在先需求在后發(fā)生了轉(zhuǎn)變，也就是說原來是預(yù)訂了某些服裝需求，帶著購買任務(wù)去逛店的，而現(xiàn)在消費者需求變得不再確定，事先并沒有固定的購買任務(wù)要完成，而是不經(jīng)意地在逛店的過程中試衣的過程中產(chǎn)生了需要，簡單地說原來是“有需要才買”，現(xiàn)在是“看到就買”，由解決問題變成了滿足愛好。

　　

　　問題是如何讓消費者由一個月逛一次商店，轉(zhuǎn)變成一周逛一次商店，你總不能拿一個月前的商品一直擺在那里沒有變化吧？消費者來了之后發(fā)現(xiàn)還是原來的貨，并沒有什么新款，他/她就有一種上當(dāng)感，白來了！所以這就需要商家不停地出新款，用以吸引消費者眼球，讓他時不時就過來看看，這樣生意機會就多了，購買頻次也提升了。

　　

　　可是要想高頻次地出服裝新款可不是件容易的事，創(chuàng)造性的工作豈是隨隨便便的？再加上要設(shè)計好的服裝款式，要請較貴的設(shè)計師，這就決定了款式的更新是以更高的成本來實現(xiàn)的，同時即便企業(yè)能支付得起這個成本，優(yōu)秀的設(shè)計師也未必能更快的速度設(shè)計服裝，不過ZARA總算找到了自己的方法，就是利用自己數(shù)據(jù)庫統(tǒng)計出顧客對各種顏色各種款式服裝的偏好，設(shè)計師可以根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果來設(shè)計出暢銷的款式，據(jù)說他們的設(shè)計師多半并不知名，很多甚至是經(jīng)過培訓(xùn)的新手，這些設(shè)計師完全沒有天馬行空的設(shè)計空間，而是按照統(tǒng)計數(shù)據(jù)既定的軌跡來設(shè)計服裝，所以他們設(shè)計出的服裝又快又暢銷。據(jù)說他們的設(shè)計師能5分鐘設(shè)計出一個款式。

　　

　　于是ZARA就有了高密度的新款服飾用以吸引消費者經(jīng)常來逛來試，ZARA的產(chǎn)能結(jié)構(gòu)圍繞的是現(xiàn)代服裝行業(yè)的本質(zhì)--消費品，而非必需品。既然是即興型的消費品，必然是高頻次的，所以借助數(shù)據(jù)庫得以實現(xiàn)更高效的新款設(shè)計。ZARA非常注重效率，只有注重新款的高效產(chǎn)出才能讓消費者更高頻次地逛店，更高頻次地購買。ZARA與H&M等服裝店的經(jīng)營模式是服裝屬性在這個時代發(fā)生變化所促成的。服裝屬性由功能性的必需品向享受型的消費品轉(zhuǎn)變，決定了不能再用原來的方式來售賣，而是要通過更高頻次的購買來實現(xiàn)。

　　

　　也就是我們曾經(jīng)談過的，商品在人心目中的位置發(fā)生變化，其銷售方式也應(yīng)發(fā)生變化，運營模式也就跟著發(fā)生了變化，我們再來看看可樂的例子，由止咳水的屬性變化成軟飲料后，就改變了人們的購買頻次，由解決問題變成了享受，解決問題型的商品受問題的條件限制讓頻次變得極其低，可樂作為止咳水的銷售頻次受困于人們咳嗽的次數(shù)，而可樂作為軟飲料就不在受咳嗽的條件限制，而是作為一種隨時隨地的享樂消費。可樂還是那個可樂，但是可樂在人們的心目中的性質(zhì)發(fā)生了變化，這種性質(zhì)的變化導(dǎo)致了人們行為的變化，人們行為的變化又導(dǎo)致了商家的銷售策略產(chǎn)生了變化，通路不能在藥店而要在飲料的通路。

　　

　　事實上服裝發(fā)展到今天跟可樂當(dāng)初面臨的情景是一樣的，服裝不在是遮羞蔽體或者保暖的工具，服裝或者已經(jīng)象普拉達阿瑪尼一樣變成了奢侈品，成了見證某人身份的象征，服裝或者變成了隨機消費的消費類商品，就像我們隨機選擇的心情一樣。而ZARA與H&M對服裝的理解則是消費品，既然是消費品就不能按照功能性商品所對應(yīng)的消費機會來賣，也不能當(dāng)做奢侈品用來見證身份來銷售，而是按照人們的看到才買的即興型購買來安排購買機會，所以ZARA與H&M針對的往往是閑逛的人，而不是目標(biāo)非常明確購買者，這也決定了ZARA與H&M的服裝款式相對休閑一些，而不是某些中規(guī)中矩的服裝，如果你目標(biāo)明確地缺一套商務(wù)西服，那么ZARA與H&M顯然不適合你。

　　

　　同樣對服裝本質(zhì)的理解不同也決定了經(jīng)營模式的不同，普拉達代表的是某種身份，所以普拉達的服裝是奢侈品，普拉達通過高毛利的商品來維持終端的鋪租，而ZARA與H&M對服裝的理解是消費品，則通過高頻次的消費來維持高昂的終端鋪租。

　　

　　因為“不同”而暢銷！

　　

　　很多商品能快銷化是由于對商品的行業(yè)本質(zhì)理解不同造成的，不同的時代對商品的理解是不同的，或者因人而異，不同的人對商品有不同的理解，也就決定了商品的快銷化方式不同，依房子為例，對于普通老百姓來說是一輩子的歸宿，而對于炒房者來說則是升值的資產(chǎn)。汽車對于普通家庭來說是承載著一個家庭的幸福，而對于有錢人來說汽車就是自己的另外一件衣服，而對于更有錢的名車收藏者來說，汽車更象一枚郵票。

　　

　　過去我們對鞋子的要求是越結(jié)實越好，因為那時對鞋子的理解就是走路保護腳的，而現(xiàn)在鞋子更多是配衣服用的，所以我們更在乎鞋子的款式，同時由于不同的服裝搭配，我們也會買了更多的鞋子，而不是象以前那樣穿爛了鞋子才買下一雙。我們對鞋子在不同時代的理解不同，也決定了鞋子的快銷化方式不同。當(dāng)我們對鞋子的理解不再是功能性的走路，而是好看的款式時，我們自然就找到了鞋子的快銷化方式。

　　

　　同樣現(xiàn)代女裝行業(yè)的本質(zhì)不是功能性的，甚至不是美的需要，而是個性化的需要，女裝在過去的行業(yè)本質(zhì)曾經(jīng)是美麗，所以那時只要有漂亮的款式就能暢銷，街上流行黃裙子，于是幾乎所有的女性都想擁有一件黃裙子用以趕時髦；而現(xiàn)在趕時髦已經(jīng)不是女性們追求的了，女性對女裝的追求變成了個性化，曾經(jīng)希望跟大家一樣穿件黃裙子，而今卻成了所有女性最避諱的事--“撞衫”，所以在這個時代背景下，女裝的行業(yè)本質(zhì)是個性化，你就不能用單一的漂亮款式來“通殺”所有女性，當(dāng)然單一的漂亮款式曾經(jīng)也是不錯的一種快銷化方式，但在今天，你必須結(jié)合這個時代對女裝行業(yè)本質(zhì)的理解來快銷化，這個時代女裝的行業(yè)本質(zhì)是個性化，那么你想快銷化，賣得更多，就得多元化地開發(fā)款式，款式越多，你就賣得越多，因為你要想賣給更多女性，你就得造更多的款式，因為你要避免她們撞衫她們才會都買，有一段時間我們很迷惑，為什么那些看起來的很奇怪的許多女裝款式也能賣？現(xiàn)在看來非常明了，因為女裝的行業(yè)本質(zhì)是“不同”，而不是“美麗”。所以那些稀奇古怪的款式都給造出來了。在“不同”的思想指導(dǎo)下，你要想賣出更多女裝看來只能造出更多的款式才行，這就讓現(xiàn)有的服裝加工生產(chǎn)線非常尷尬，傳統(tǒng)的服裝生產(chǎn)線要求的是產(chǎn)量越大，單位成本越低，而現(xiàn)在卻沒有了那種一個款式打遍天下的大訂單，而是許許多多不同款式的小訂單，這讓那些規(guī)模化生產(chǎn)線的服裝加工廠感覺“有力使不上”，所以ZARA與H&M把許許多多的小規(guī)模個性化的訂單分派給許多不同的小加工廠，這就要求了服裝加工企業(yè)要由大一統(tǒng)的加工廠變成許許多多小的分工型的加工廠。這就要求ZARA與H&M必須善于管理好這些分包出來的小加工廠，以盡可能高效的生產(chǎn)速率產(chǎn)出，并通過更快的運輸渠道（例如航空）以最短的時間到達終端，讓終端有更多不同的商品，讓消費者有很多挑選的余地，更方便地滿足自己個性化的需求。

　　

　　由此我們可以看到，象服裝這類并非因為功能性商品的快銷化，是整個行業(yè)格局的變化才能實現(xiàn)，首先要對服裝有一個正確的理解，對商品行業(yè)本質(zhì)的正確理解是商品快銷化的第一步，只有理解正確了，才能做出合理的布局，否則南轅北轍，在正確行業(yè)本質(zhì)理解下，布局消費者購買機會，并對商品做出合乎行業(yè)本質(zhì)的改變，等等，實際上商品的快銷化過程，是對商品舊有概念的否定，并對舊有的商業(yè)模式所進行的顛覆。一個商品的快銷化改變的不是一點，而是整個思考方式與整個商業(yè)模式。