本文繼續(xù)老張風格，只寫零售O2O，只寫深度文章。京東O2O戰(zhàn)略比較執(zhí)著，基本只搞最后一公里超市商品快速配送，從13年起換了3個統(tǒng)帥，甚至劉強東在朋友圈中宣稱要親自負責，說O2O是京東最重要的戰(zhàn)略之一。

京東O2O之路

京東O2O主要經歷2個階段，一是京東候毅負責的便利店O2O，二是超市商品快速送貨的“拍到家”和“京東快點”。

“便利店O2O”是京東與唐久等便利店合作，搞“網訂店取”和“網訂店送”，網上訂貨后由便利店的營業(yè)員快速送貨上門，關于本模式筆者前文“京東與便利店O2O合作實踐者看生死”有詳盡分析。

第二階段的“京東快點”APP有三個板塊，超市到家+鮮花到家+外賣到家，京東與超市合作，顧客在APP訂貨后，京東配送員到超市取貨，然后送貨上門，承諾2小時內送到家且滿10元免郵。

主打快速送貨概念的快書包已經放棄快送賣點，曾經紅火的家庭在線已經停業(yè)。京東之前與便利店合作也切身感受到了最后一公里快速送貨模式的困難，唐久的朋友告訴筆者，唐久與京東合作期間，門店網購訂單少得基本忽略不計。但為什么京東還癡心一片，合作便利店推廣不力而且不能保障送貨體驗是嗎？OK，變個花樣繼續(xù)玩，這次自己推廣自己送貨，而且推出1元購這樣虧本補貼吸客大法積累顧客。

京東O2O第一層目的是粘住更多顧客，前幾天筆者一位做話費渠道的朋友說微信話費充值增長速度極快，因為大家玩微信的頻次實在太高，微信占領了消費者時間，自然而然的就使用微信充值。同理，購買超市和生鮮商品是家庭最高頻次購物行為，一旦顧客習慣使用京東快點，占領消費者心智，那么自然，使用京東的可能性更高，這也是為什么“拍到家”改名“京東快點”的原因。

2年前，所有人都認為電商是阿里的天下，垂直B2C沒有出路，京東自營業(yè)務虧得稀里糊涂。但京東硬是殺出一條血路，雖然自營業(yè)務虧損厲害，但顧客體驗好，只要有了顧客，就能搞開放平臺，于是形成自營業(yè)務吸客，POP平臺盈利的格局，京東的路就這樣走通了。

京東嘗到虧損吸客的好處，自然要在O2O上復制這套邏輯，僅是超市商品快速配送鐵定虧本。但用超市商品粘住顧客后，就能吸引各種服務入駐京東快點，比如洗衣，快遞，餐飲，送水等，甚至發(fā)展全方位管家服務。這不就是O2O版的京東商城嗎。

京東O2O如果做成，我的意思是有足夠多的用戶使用“京東快點”，到底還能產生什么價值，比如社會物流什么的，這很難精確估計。就像滴滴快的普及后居然打擊了廣播行業(yè)，微信造就了微商一樣，誰知道會出現(xiàn)什么意想不到的結果了，當年劉強東做3C的時候未必想到未來會做家電，做家電的時候未必想到未來會做百貨，做百貨的時候未必想到未來會做開放平臺。

總之京東O2O看上去未來有價值，最少劉強東是這么認為的，創(chuàng)業(yè)者做事未必一定看清未來，創(chuàng)業(yè)精神就是相信直覺，勇往直前，遇山開路，遇水填海。創(chuàng)業(yè)者劉強東的固執(zhí)，可能才是京東O2O堅韌的最根本動因。

京東O2O面臨的問題

我們來算算數(shù)據(jù)，“京東快點”滿10元免郵，大概客單價20元，配送成本6元/單。估計供貨超市能返利8%給京東已經是極限，也就是每單1.6元毛利。所以僅送超市商品京東每單虧損4.4元，真不吉利的數(shù)字。

貨物從廠家流通到超市，這段效率沒有改變，京東O2O僅是解決最后一公里，京東O2O購物方式降低了效率，貌似提升了體驗，能做到送貨上門，但能做到送貨上門的可不止京東。

京東的競爭對手是星羅密布的小超市，大部分小超市也是有送貨上門服務。另外也有不少為小超市提供網訂店送APP平臺的企業(yè)，比如愛鮮蜂丶比鄰店丶500mi云超市等。那種方式才最符合市場需求，京東O2O模式一定有優(yōu)勢嗎，最少目前京東送貨成本更高，送貨時間更慢。

實際上，目前超市“網訂店送”市場并不大，社區(qū)超市50%的購物屬于無目標性購物，到超市逛逛看看需要什么，另外50%有目標性購物中80%屬于路過便利店時順便購買，剩下的20%愿意專門跑一趟的人占比更多，如果家里有小孩，讓小孩去購物還是鍛煉小孩能力，怎能讓網訂店送浪費這樣的機會？

京東O2O可配送生鮮商品是比較獨特的賣點，但生鮮商品這事可不好控制品質，管理太容易出現(xiàn)問題，100減1等于0，張陳勇堅決認為大眾生鮮商品還是門店經營更可靠。

最后京東O2O承諾2小時送貨上門，這個時點比較尷尬，感覺比2-11限時達快不了多少，較難滿足緊急需求。

或許可嘗試的思路

老張寫文的風格是要給出解決辦法，不能光提問題。針對京東O2O模式，也給些調整思路吧。

創(chuàng)新這事分三階段，第一階段要靈活調整，找到最合適的商業(yè)模式，第二階段要強大執(zhí)行力，發(fā)展一定量客戶，第三階段要瘋狂PR，快速獲取資源把規(guī)模撐大，滴滴快的領先的原因基本上是燒錢最多。

京東O2O還處于第一階段，不妨多嘗試幾種方式，在試錯中找到最合理的模式。

配送范圍，送貨時間，經營單品不同組合方式形成不同的模式，京東現(xiàn)在的方式是主營超市商品，2小時送貨上門，估計每個網點覆蓋車程40分鐘距離社區(qū)。那么是否可嘗試覆蓋車程20分鐘距離社區(qū)，1小時送貨上門。甚至改成覆蓋車程10分鐘社區(qū)，30分鐘內送貨上門。畢竟2小時送貨上門對于緊急需求而言，時間太長了點。

還可嘗試調整主推商品，張陳勇認為主推超市商品有2個問題，1是和樓下小超市競爭，京東很難做到更便捷高效，2是超市商品毛利實在太低。為什么肯德基宅急送收送貨費還訂單不少，京東O2O是否主推一些買斷即食優(yōu)質商品，用商品品質和實惠價格吸引顧客下單，或者可推出“閃購”模式，每天換主推特色商品，帶動普通商品訂單量，讓顧客多一份期待，培養(yǎng)顧客忠誠度。

“家庭在線”停業(yè)的原因或許是因為時機不對，其模式值得借鑒，畢竟在PC時代（05年-13年）也發(fā)展到百人送貨隊伍，每日數(shù)千單配送量。經過多次調整，“家庭在線”最終主推模式是，超市商品滿29元免郵，45分鐘內送貨上門，部分高頻高毛利商品自營，同時配送各種特色商品。

張陳勇一直認為，從效率角度思考，超市商品送貨上門并不劃算，線下購買超市商品已經很方便，提升空間不大。自營電商適合經營高毛利標準商品，比如電器3C等，開放平臺適合經營長尾個性商品，比如服裝，而高頻低毛利商品還是適合實體店經營，比如超市商品。京東O2O是否可從把自營丶開放平臺，實體店整合起來的角度思考，打造一套閉環(huán)，而不是簡單的商超商品快速送貨上門。

如何把線下實體店網點與線上平臺整合起來，筆者耗費了大量精力思考，目前也在推動相關項目，結果如何，還是做出成績后向大家匯報吧。

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本文來源： 一廂情愿的京東O2O最后能抱得美人歸嗎