自9月27日宣布重大資產(chǎn)重組停牌已兩個多月，上周五， 王府井百貨 終于宣布通過了收購開元商業(yè)100％股權(quán)。雖然沒趕上上周Amazon Go概念帶來的新零售妖股普漲效應，但在2016年年底， 王府井百貨 在資本重組和業(yè)務轉(zhuǎn)型之路上無疑走出了關(guān)鍵性的布局。
上月底，王府井集團宣布成立全渠道中心，將原來的市場部、電商公司和全渠道項目合并重組，升級為直接歸屬集團總部中的一個重要業(yè)務中心。王府井集團總裁杜寶祥稱，成立全渠道中心是集團總部機構(gòu)調(diào)整的開始，王府井從集團層面重新定義了未來零售的方向。
作為最早一批擁抱電商的傳統(tǒng)零售企業(yè)，王府井2012年就組建了獨立的電商團隊，一度成立獨立的電商公司，上線官方商城，開展自營業(yè)務、海淘業(yè)務、門店發(fā)貨等。在跟隨電商變化嘗試過多種方式，集團層面終于弄明白電商和互聯(lián)網(wǎng)后，王府井從內(nèi)部組織架構(gòu)開始全新調(diào)整，重新定位了門店和電商的關(guān)系。
從內(nèi)組織機構(gòu)大調(diào)整
在王府井集團新的總部機構(gòu)調(diào)整中，集團總部從運營管控向戰(zhàn)略管控轉(zhuǎn)型，將經(jīng)營和運營職能向業(yè)態(tài)下放，將核心資源在集團整合，其中一個是全渠道中心，統(tǒng)籌和整合所有的用戶資源，包移動互聯(lián)網(wǎng)用戶平臺建設;跨渠道、跨業(yè)態(tài)會員權(quán)益體系升級;跨渠道整合營銷管理，通過跨渠道的打通，升級門店的營銷和會員管理、渠道投放。
據(jù)了解，2014年開始，王府井就已經(jīng)把全渠道提高到戰(zhàn)略層面，只不過原來的全渠道是個臨時項目組制，包含集團內(nèi)各部門，項目組要與各個業(yè)務部門的多個主管領(lǐng)導對接，效率低，協(xié)同成本高。
此次將市場、電商、全渠道項目合并為一個全渠道中心，直接上升到總部機構(gòu)，統(tǒng)籌集團各業(yè)態(tài)的整個全渠道建設。
“原來市場部有兩項重要職能：第一是集團營銷促銷的組織和指導，因為我們的營銷促銷門店本地化比較多，總部有統(tǒng)籌權(quán)限，第二是集團的會員體系管理。這次組織架構(gòu)調(diào)整將這兩項職能并入全渠道中心，在集團層面統(tǒng)籌跨渠道的整合營銷，并直接對接門店落地執(zhí)行， 王府井全渠道中心、電商公司副總經(jīng)理劉春吉告訴記者。
記者了解到，目前 王府井百貨 有百貨、超市、奧萊、購物中心4大業(yè)態(tài)，每個業(yè)態(tài)都有管理公司或者事業(yè)部，所有的經(jīng)營權(quán)都下放到各業(yè)態(tài)的事業(yè)部，再到門店。但所有跨渠道的營銷，包括線上線下互動的營銷，所有會員和用戶權(quán)益體系的管理，均由集團全渠道部門統(tǒng)一統(tǒng)籌，提供產(chǎn)品、流程、制度以及實施服務。
從集團層面，戰(zhàn)略上主抓商品端和用戶端，做整體的資源整合和規(guī)則制定。商品端主要統(tǒng)籌供應商招商;用戶端，全渠道中心主要做三件事，第一做觸達通道，第二把門店現(xiàn)有的營銷數(shù)字化，第三在做好前兩者的基礎上建設數(shù)字化的和數(shù)據(jù)驅(qū)動的新零售能力。
“我們就是做零售的，核心回歸到經(jīng)營顧客、經(jīng)營商品兩個能力。”
劉春吉告訴記者，王府井集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型具體概括為“一個模式”、“四大任務”。構(gòu)建一個模式，其內(nèi)涵是回歸零售本質(zhì)，重塑商品經(jīng)營能力和顧客經(jīng)營能力，構(gòu)建線上線下高度融合的新的商業(yè)模式，建立以客戶為中心的生態(tài)圈。
構(gòu)建這個新的商業(yè)模式，要完成四大任務。第一大任務是兩個能力的建設，包括商品經(jīng)營能力和顧客經(jīng)營能力;第二大任務是業(yè)態(tài)的創(chuàng)新和拓展，包括百貨業(yè)態(tài)本身的創(chuàng)新和向奧特萊斯、購物中心等新興業(yè)態(tài)的拓展;第三大任務是構(gòu)建全渠道;第四大任務是組織變革與機制創(chuàng)新。
全渠道中心要做什么？
劉春吉告訴記者，王府井新的全渠道中心將包括6個部分，四個核心業(yè)務模塊分別為用戶運營、移動平臺運營、商品運營、倉儲物流運營。將承擔O2O用戶流量平臺搭建、移動平臺運營和商品經(jīng)營和在線交付職責
王府井全渠道中心的第一要務是搭建一個移動端的用戶流量平臺。圍繞一個大邏輯就是存量用戶的上線和互聯(lián)網(wǎng)用戶的引流。移動流量平臺匯聚之后干嗎?第一，引流到店轉(zhuǎn)化成銷售;第二，線上直接轉(zhuǎn)化。
“當移動端流量平臺建設起來后，蘭蔻想做推廣，我可以給店里面買跟蘭蔻相關(guān)品牌的人推廣促銷信息。可以做類似天貓里的交易指數(shù)，品牌/供應商可以了解在門店的地位、競品的情況。通過數(shù)字化服務跟供應商做交互，當有一天供應商意識到你的數(shù)據(jù)是有價值的，這時再往下深入。”
記者了解到，鑒于APP過高搭建和流量成本， 王府井百貨 目前并沒有獨立的APP，而是基于微信服務號搭建了一套門店移動管理系統(tǒng)。
“服務號有很多手段可以引流，微信支付、登陸wifi都能引流。”經(jīng)過2個多月的運營，王府井各門店服務號凈增粉絲近40萬。
今年8月，王府井完成了門店服務號矩陣的建設， 王府井百貨 有45個門店，每個門店都有一個自己獨立運營的服務號，這些獨立的服務號統(tǒng)一綁定在王府井集團在微信的開放平臺。用戶無論通過哪個服務號進來，都可以統(tǒng)一綁定到集團統(tǒng)一的會員管理系統(tǒng)，可以自動與王府井的會員體系打通。
為什么把服務號運營下放給門店?劉春吉表示，門店的服務號跟品牌的服務號不一樣，每一個門店的本地化屬性非常強，門店作為經(jīng)營和運營的主體，真正承載著顧客資源的經(jīng)營。
在下放權(quán)限之前， 王府井百貨 曾建立了一個集團統(tǒng)一的服務號，最大的問題就是，一個月發(fā)4次內(nèi)容，一次發(fā)8條，但內(nèi)容發(fā)哪個門店的都不對。而且因為所有門店通過微信支付都關(guān)注集團服務號，很多門店都不再推微信支付，“門店覺得用戶都關(guān)注到王府井集團的服務號了，沒留在門店。”
下放具體的服務要運營管理權(quán)限后， 王府井百貨 全渠道中心則主要負責統(tǒng)一服務號運營規(guī)范，給產(chǎn)品、給平臺、給流程、給規(guī)則、給獎勵以及給一些活動資源。
“我們現(xiàn)在提倡經(jīng)營一店一策，但上面有統(tǒng)籌。另外用戶CRM是統(tǒng)一的，無論用戶從哪個門店服務號進來都在統(tǒng)一的CRM里。”劉春吉稱。
門店的價值
一方面，王府井集團從戰(zhàn)略層面重新定位了新零售，將電商的經(jīng)驗、移動支付、新的數(shù)字化技術(shù)整合服務于實體店，提升實體店的經(jīng)營效率;另一方面，王府井集團也在通過資產(chǎn)重組、業(yè)務調(diào)整等方式升級實體門店。
12月9日， 王府井百貨 宣布通過了收購西安國際醫(yī)學投資股份有限公司持有的開元商業(yè)有限公司100%股權(quán)。
本月初， 王府井百貨 還以支付現(xiàn)金并承接債務的方式向大股東王府井國際購買了其持有的貝爾蒙特香港有限公司100%股權(quán)，獲得了在北京、廈門、貴陽、遵義、沈陽、六盤水等多個城市10家春天百貨和2家奧特萊斯。
今年4月，王府井集團以不超過8.36億元收購西安西恩溫泉奧特萊斯文化旅游有限公司100%股權(quán)，用于經(jīng)營西安西恩奧特萊斯。
記者發(fā)現(xiàn)，自2013年至今，王府井集團就在不斷加速轉(zhuǎn)型升級實體門店業(yè)態(tài)，擴大公司區(qū)域布局并繼續(xù)加碼奧萊業(yè)務。目前， 王府井百貨 已有百貨、超市、奧萊、購物中心4個業(yè)態(tài)，近50家門店。其中西安和銀川的2家今年開業(yè)，長春奧萊預計將于2018年開業(yè)。
在王府井集團的四大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向上，業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型已經(jīng)上路， 一店一策、本地化服務的門店升級也在快速推進。
據(jù)了解，針對兩三萬平米的百貨物業(yè)，王府井正在將其原地翻牌轉(zhuǎn)型為城市奧特萊斯，不同于大型的奧特萊斯概念，城市奧特萊斯更像品牌折扣店，服務于周邊人群，轉(zhuǎn)型后的單店營收同比增長了40%多。
王府井集團北京雙安商場店，就轉(zhuǎn)型服務周邊的大學老師和學生，大量引入了自有品牌;長沙的 王府井百貨 將商場一層打造成了潮牌層，引入大量潮牌; 王府井百貨 大樓總店，還在五層開辟了一個美容專區(qū)，專門給一層的化妝品品牌開設了一個個小房子，服務于VIP用戶的試用、體驗;在洛陽店， 王府井百貨 還引入了小米，開了一個200平米的小米旗艦店，該店不但引爆了客流，今年的銷售額更是達到了1個億。
在城市布局上， 王府井百貨 正在從布散點開始向區(qū)域加強城市布局。原來 王府井百貨 的開店策略是散點布局，一個城市開一家店，鋪全國重點省會城市。現(xiàn)在， 王府井百貨 開始向區(qū)域密集型繼續(xù)布點，重點城市多開店。
例如在西安，王府井就有南門店、熙地港店、賽特奧萊機場店、臨潼店，還將增加開元商城西安鐘樓店、西旺店，規(guī)模數(shù)量一舉達到6家。
“門店的價值第一是場景，有些體驗終歸是不能通過純線上完成的，當然得真的圍繞本身銷售的商品運營一些場景化的內(nèi)容出;第二是本地化，圍繞用戶周邊的服務會越來越深化，開在居民區(qū)的店不一定非要賣勞力士，更應該賣高質(zhì)量的排酸肉，圍繞人群做品類調(diào)整。”劉春吉認為，場景化和本地化決定了門店的不可復制、不可替代性。
戰(zhàn)術(shù)上不冒進
雖然戰(zhàn)略上王府井的全渠道中心上升到了集團最高層面，由集團總裁杜寶祥任全渠道項目領(lǐng)導小組組長，副總裁劉長鑫任副組長，原電商全渠道負責人劉春吉任全渠道中心副總經(jīng)理。
但這與王府井此前投資1億人民幣獨立發(fā)展電商的思路已完全不同，也與其他傳統(tǒng)零售提出的直接數(shù)字化商品，把線下門店搬到線上售賣不同。
“我現(xiàn)在給門店的指導意見不是說上網(wǎng)站賣東西來，門店又沒有線上運營能力，又不掌握庫存，價格還得跟供應商聯(lián)合定價，運營成本疊加這些都是門店商品上線銷售的邏輯不順的地方。我們是先把門店的優(yōu)惠促銷線上化，比如這次做的團購券。”王府井全渠道負責人劉春吉告訴記者，通過團購券完成了用戶線上觸達和營銷。
據(jù)劉春吉統(tǒng)計，使用團購券的顧客中有30%是在核銷日發(fā)生前購買，可以判斷這些顧客是通過線上引流而來。而這30%的顧客就是全渠道的價值，為門店引流，同時解決用戶的數(shù)字化問題。
“最終所有的全渠道還是要落實到用戶數(shù)字化和營銷數(shù)字化，體現(xiàn)為銷售額的增長或者用戶數(shù)增長。”劉春吉認為，商品的數(shù)字化不能著急，必須在會員和營銷數(shù)字化基礎上才有價值。
“把店里的商品搬到線上賣是有很大投入的，一個單品的數(shù)字化拍照60塊錢，掛在網(wǎng)站你得有流量成本，賣完之后得有物流成本，這個成本至少20個點，拿什么來背?”
親自做過電商后，劉春吉發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的百貨不應該一步到位的試圖到線上賣東西，應該把專柜門店P(guān)OS上賣的東西逐漸的數(shù)字化到后臺系統(tǒng)，從而實現(xiàn)商品數(shù)字化的目的。“從一開始是個統(tǒng)碼，細分到價格碼，再細分到款，再細分到SKU，這么一步一步往下做，不用拍照，這樣也能管商品。”
因為簡單的把店里的商品數(shù)字化，得到的數(shù)據(jù)如果不能得到很好應用也沒有價值。商品數(shù)字化是商品經(jīng)營能力的表現(xiàn)形式，這不是個技術(shù)問題，而是價值取向問題，是傳統(tǒng)零售從品牌招商向商品經(jīng)營轉(zhuǎn)變的質(zhì)變
哪些東西可以直接搬到線上賣，搞門店發(fā)貨?
劉春吉認為深度爆品可以賣，買三送一的巧克力，19.9元三瓶的洗衣液，加點運費就可以賣，馬上能見效，見到效果整個鏈條上的人都有積極性。從標品開始做，然后再逐漸的往非標蔓延。
“做一個商品的二維碼，線上線下同時推，小內(nèi)衣、小內(nèi)褲也能賣好幾百條。通過這種點狀的爆品，先把店員的商品能力訓練出來，然后再鋪面，從一開始鋪面這不符合互聯(lián)網(wǎng)的迭代精神。”
電商的角色轉(zhuǎn)變
今年雙11，王府井集團公布了一組數(shù)據(jù)，通過電商和全渠道活動引流的銷售額7447.52萬元，電商渠道銷售額2150.89萬元，微信服務號粉絲新增75464人，微信會員卡的領(lǐng)卡人數(shù)38780人。
從2012年宣布投資1億做電商以來，王府井的電商已形成了天貓店、微信商城、官網(wǎng)多形態(tài)的布局，售賣的商品90%都是自營，包括海淘產(chǎn)品、品牌直采等。除此之外， 王府井百貨 最先嘗試了門店發(fā)貨，在全國已開通6個門店倉，可實現(xiàn)線上購買、門店發(fā)貨，縮短了倉儲配送路徑、有效提高了用戶體驗。
此次調(diào)整后，電商雖然成為全渠道中的一個元素，但卻是核心重要的一個要素。
“后面會把電商跟門店整合，保留商品經(jīng)營職能、倉儲配送、線上服務等。電商其實是我們集團的先鋒隊，不管將來誰要做商品數(shù)字化，這套能力是可復制的。”
劉春吉告訴記者，目前王府井的電商團隊有40多個商品經(jīng)營人員，這是 王府井百貨 花了好幾年時間培養(yǎng)起來的黃金團隊。這個團隊是 王府井百貨 未來全渠道的重要力量。
“我們要做移動端的流量平臺搭建，一定是有兩層，一是總部層，顧客進來第一頁見到的是一個整合頁面;一個平臺，就像你進天貓，門店就是天貓里的商家。現(xiàn)在這個電商團隊的人將來就是小二，負責制定流量分配規(guī)則、用戶服務規(guī)則等。”
在新的全渠道戰(zhàn)略中， 王府井百貨 將繼續(xù)保留電商自營業(yè)務，但在品牌區(qū)隔上會做微調(diào)。劉春吉稱，全渠道背景下的商品經(jīng)營主要滿足兩個條件：供應鏈能力的超前性;與門店經(jīng)營商品的互補性。未來會盡可能的找一些國外已經(jīng)很知名但在國內(nèi)并沒有渠道的品牌，利用積累的電商運營能力，幫品牌做中國境內(nèi)的電商渠道建設，將更多國外的優(yōu)質(zhì)品牌引入王府井的電商流量平臺。
“我們對行業(yè)有個基本判讀，其實零售商在2-3年內(nèi)，真的面臨一個大變局，一定是調(diào)整轉(zhuǎn)型能夠成功的能活下去，會有大部分零售商真的死掉。”在整個消費者時間被旅游、教育等其他項目搶占的大趨勢下，在移動互聯(lián)和消費升級的大背景下，傳統(tǒng)零售商能否真的轉(zhuǎn)型成功，找到一條生存的路徑？
也許，只能不斷嘗試和期待。
上月底，王府井集團宣布成立全渠道中心，將原來的市場部、電商公司和全渠道項目合并重組，升級為直接歸屬集團總部中的一個重要業(yè)務中心。王府井集團總裁杜寶祥稱，成立全渠道中心是集團總部機構(gòu)調(diào)整的開始，王府井從集團層面重新定義了未來零售的方向。
作為最早一批擁抱電商的傳統(tǒng)零售企業(yè)，王府井2012年就組建了獨立的電商團隊，一度成立獨立的電商公司，上線官方商城，開展自營業(yè)務、海淘業(yè)務、門店發(fā)貨等。在跟隨電商變化嘗試過多種方式，集團層面終于弄明白電商和互聯(lián)網(wǎng)后，王府井從內(nèi)部組織架構(gòu)開始全新調(diào)整，重新定位了門店和電商的關(guān)系。
從內(nèi)組織機構(gòu)大調(diào)整
在王府井集團新的總部機構(gòu)調(diào)整中，集團總部從運營管控向戰(zhàn)略管控轉(zhuǎn)型，將經(jīng)營和運營職能向業(yè)態(tài)下放，將核心資源在集團整合，其中一個是全渠道中心，統(tǒng)籌和整合所有的用戶資源，包移動互聯(lián)網(wǎng)用戶平臺建設;跨渠道、跨業(yè)態(tài)會員權(quán)益體系升級;跨渠道整合營銷管理，通過跨渠道的打通，升級門店的營銷和會員管理、渠道投放。
據(jù)了解，2014年開始，王府井就已經(jīng)把全渠道提高到戰(zhàn)略層面，只不過原來的全渠道是個臨時項目組制，包含集團內(nèi)各部門，項目組要與各個業(yè)務部門的多個主管領(lǐng)導對接，效率低，協(xié)同成本高。
此次將市場、電商、全渠道項目合并為一個全渠道中心，直接上升到總部機構(gòu)，統(tǒng)籌集團各業(yè)態(tài)的整個全渠道建設。
“原來市場部有兩項重要職能：第一是集團營銷促銷的組織和指導，因為我們的營銷促銷門店本地化比較多，總部有統(tǒng)籌權(quán)限，第二是集團的會員體系管理。這次組織架構(gòu)調(diào)整將這兩項職能并入全渠道中心，在集團層面統(tǒng)籌跨渠道的整合營銷，并直接對接門店落地執(zhí)行， 王府井全渠道中心、電商公司副總經(jīng)理劉春吉告訴記者。
記者了解到，目前 王府井百貨 有百貨、超市、奧萊、購物中心4大業(yè)態(tài)，每個業(yè)態(tài)都有管理公司或者事業(yè)部，所有的經(jīng)營權(quán)都下放到各業(yè)態(tài)的事業(yè)部，再到門店。但所有跨渠道的營銷，包括線上線下互動的營銷，所有會員和用戶權(quán)益體系的管理，均由集團全渠道部門統(tǒng)一統(tǒng)籌，提供產(chǎn)品、流程、制度以及實施服務。
從集團層面，戰(zhàn)略上主抓商品端和用戶端，做整體的資源整合和規(guī)則制定。商品端主要統(tǒng)籌供應商招商;用戶端，全渠道中心主要做三件事，第一做觸達通道，第二把門店現(xiàn)有的營銷數(shù)字化，第三在做好前兩者的基礎上建設數(shù)字化的和數(shù)據(jù)驅(qū)動的新零售能力。
“我們就是做零售的，核心回歸到經(jīng)營顧客、經(jīng)營商品兩個能力。”
劉春吉告訴記者，王府井集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型具體概括為“一個模式”、“四大任務”。構(gòu)建一個模式，其內(nèi)涵是回歸零售本質(zhì)，重塑商品經(jīng)營能力和顧客經(jīng)營能力，構(gòu)建線上線下高度融合的新的商業(yè)模式，建立以客戶為中心的生態(tài)圈。
構(gòu)建這個新的商業(yè)模式，要完成四大任務。第一大任務是兩個能力的建設，包括商品經(jīng)營能力和顧客經(jīng)營能力;第二大任務是業(yè)態(tài)的創(chuàng)新和拓展，包括百貨業(yè)態(tài)本身的創(chuàng)新和向奧特萊斯、購物中心等新興業(yè)態(tài)的拓展;第三大任務是構(gòu)建全渠道;第四大任務是組織變革與機制創(chuàng)新。
全渠道中心要做什么？
劉春吉告訴記者，王府井新的全渠道中心將包括6個部分，四個核心業(yè)務模塊分別為用戶運營、移動平臺運營、商品運營、倉儲物流運營。將承擔O2O用戶流量平臺搭建、移動平臺運營和商品經(jīng)營和在線交付職責
王府井全渠道中心的第一要務是搭建一個移動端的用戶流量平臺。圍繞一個大邏輯就是存量用戶的上線和互聯(lián)網(wǎng)用戶的引流。移動流量平臺匯聚之后干嗎?第一，引流到店轉(zhuǎn)化成銷售;第二，線上直接轉(zhuǎn)化。
“當移動端流量平臺建設起來后，蘭蔻想做推廣，我可以給店里面買跟蘭蔻相關(guān)品牌的人推廣促銷信息。可以做類似天貓里的交易指數(shù)，品牌/供應商可以了解在門店的地位、競品的情況。通過數(shù)字化服務跟供應商做交互，當有一天供應商意識到你的數(shù)據(jù)是有價值的，這時再往下深入。”
記者了解到，鑒于APP過高搭建和流量成本， 王府井百貨 目前并沒有獨立的APP，而是基于微信服務號搭建了一套門店移動管理系統(tǒng)。
“服務號有很多手段可以引流，微信支付、登陸wifi都能引流。”經(jīng)過2個多月的運營，王府井各門店服務號凈增粉絲近40萬。
今年8月，王府井完成了門店服務號矩陣的建設， 王府井百貨 有45個門店，每個門店都有一個自己獨立運營的服務號，這些獨立的服務號統(tǒng)一綁定在王府井集團在微信的開放平臺。用戶無論通過哪個服務號進來，都可以統(tǒng)一綁定到集團統(tǒng)一的會員管理系統(tǒng)，可以自動與王府井的會員體系打通。
為什么把服務號運營下放給門店?劉春吉表示，門店的服務號跟品牌的服務號不一樣，每一個門店的本地化屬性非常強，門店作為經(jīng)營和運營的主體，真正承載著顧客資源的經(jīng)營。
在下放權(quán)限之前， 王府井百貨 曾建立了一個集團統(tǒng)一的服務號，最大的問題就是，一個月發(fā)4次內(nèi)容，一次發(fā)8條，但內(nèi)容發(fā)哪個門店的都不對。而且因為所有門店通過微信支付都關(guān)注集團服務號，很多門店都不再推微信支付，“門店覺得用戶都關(guān)注到王府井集團的服務號了，沒留在門店。”
下放具體的服務要運營管理權(quán)限后， 王府井百貨 全渠道中心則主要負責統(tǒng)一服務號運營規(guī)范，給產(chǎn)品、給平臺、給流程、給規(guī)則、給獎勵以及給一些活動資源。
“我們現(xiàn)在提倡經(jīng)營一店一策，但上面有統(tǒng)籌。另外用戶CRM是統(tǒng)一的，無論用戶從哪個門店服務號進來都在統(tǒng)一的CRM里。”劉春吉稱。
門店的價值
一方面，王府井集團從戰(zhàn)略層面重新定位了新零售，將電商的經(jīng)驗、移動支付、新的數(shù)字化技術(shù)整合服務于實體店，提升實體店的經(jīng)營效率;另一方面，王府井集團也在通過資產(chǎn)重組、業(yè)務調(diào)整等方式升級實體門店。
12月9日， 王府井百貨 宣布通過了收購西安國際醫(yī)學投資股份有限公司持有的開元商業(yè)有限公司100%股權(quán)。
本月初， 王府井百貨 還以支付現(xiàn)金并承接債務的方式向大股東王府井國際購買了其持有的貝爾蒙特香港有限公司100%股權(quán)，獲得了在北京、廈門、貴陽、遵義、沈陽、六盤水等多個城市10家春天百貨和2家奧特萊斯。
今年4月，王府井集團以不超過8.36億元收購西安西恩溫泉奧特萊斯文化旅游有限公司100%股權(quán)，用于經(jīng)營西安西恩奧特萊斯。
記者發(fā)現(xiàn)，自2013年至今，王府井集團就在不斷加速轉(zhuǎn)型升級實體門店業(yè)態(tài)，擴大公司區(qū)域布局并繼續(xù)加碼奧萊業(yè)務。目前， 王府井百貨 已有百貨、超市、奧萊、購物中心4個業(yè)態(tài)，近50家門店。其中西安和銀川的2家今年開業(yè)，長春奧萊預計將于2018年開業(yè)。
在王府井集團的四大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向上，業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型已經(jīng)上路， 一店一策、本地化服務的門店升級也在快速推進。
據(jù)了解，針對兩三萬平米的百貨物業(yè)，王府井正在將其原地翻牌轉(zhuǎn)型為城市奧特萊斯，不同于大型的奧特萊斯概念，城市奧特萊斯更像品牌折扣店，服務于周邊人群，轉(zhuǎn)型后的單店營收同比增長了40%多。
王府井集團北京雙安商場店，就轉(zhuǎn)型服務周邊的大學老師和學生，大量引入了自有品牌;長沙的 王府井百貨 將商場一層打造成了潮牌層，引入大量潮牌; 王府井百貨 大樓總店，還在五層開辟了一個美容專區(qū)，專門給一層的化妝品品牌開設了一個個小房子，服務于VIP用戶的試用、體驗;在洛陽店， 王府井百貨 還引入了小米，開了一個200平米的小米旗艦店，該店不但引爆了客流，今年的銷售額更是達到了1個億。
在城市布局上， 王府井百貨 正在從布散點開始向區(qū)域加強城市布局。原來 王府井百貨 的開店策略是散點布局，一個城市開一家店，鋪全國重點省會城市。現(xiàn)在， 王府井百貨 開始向區(qū)域密集型繼續(xù)布點，重點城市多開店。
例如在西安，王府井就有南門店、熙地港店、賽特奧萊機場店、臨潼店，還將增加開元商城西安鐘樓店、西旺店，規(guī)模數(shù)量一舉達到6家。
“門店的價值第一是場景，有些體驗終歸是不能通過純線上完成的，當然得真的圍繞本身銷售的商品運營一些場景化的內(nèi)容出;第二是本地化，圍繞用戶周邊的服務會越來越深化，開在居民區(qū)的店不一定非要賣勞力士，更應該賣高質(zhì)量的排酸肉，圍繞人群做品類調(diào)整。”劉春吉認為，場景化和本地化決定了門店的不可復制、不可替代性。
戰(zhàn)術(shù)上不冒進
雖然戰(zhàn)略上王府井的全渠道中心上升到了集團最高層面，由集團總裁杜寶祥任全渠道項目領(lǐng)導小組組長，副總裁劉長鑫任副組長，原電商全渠道負責人劉春吉任全渠道中心副總經(jīng)理。
但這與王府井此前投資1億人民幣獨立發(fā)展電商的思路已完全不同，也與其他傳統(tǒng)零售提出的直接數(shù)字化商品，把線下門店搬到線上售賣不同。
“我現(xiàn)在給門店的指導意見不是說上網(wǎng)站賣東西來，門店又沒有線上運營能力，又不掌握庫存，價格還得跟供應商聯(lián)合定價，運營成本疊加這些都是門店商品上線銷售的邏輯不順的地方。我們是先把門店的優(yōu)惠促銷線上化，比如這次做的團購券。”王府井全渠道負責人劉春吉告訴記者，通過團購券完成了用戶線上觸達和營銷。
據(jù)劉春吉統(tǒng)計，使用團購券的顧客中有30%是在核銷日發(fā)生前購買，可以判斷這些顧客是通過線上引流而來。而這30%的顧客就是全渠道的價值，為門店引流，同時解決用戶的數(shù)字化問題。
“最終所有的全渠道還是要落實到用戶數(shù)字化和營銷數(shù)字化，體現(xiàn)為銷售額的增長或者用戶數(shù)增長。”劉春吉認為，商品的數(shù)字化不能著急，必須在會員和營銷數(shù)字化基礎上才有價值。
“把店里的商品搬到線上賣是有很大投入的，一個單品的數(shù)字化拍照60塊錢，掛在網(wǎng)站你得有流量成本，賣完之后得有物流成本，這個成本至少20個點，拿什么來背?”
親自做過電商后，劉春吉發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的百貨不應該一步到位的試圖到線上賣東西，應該把專柜門店P(guān)OS上賣的東西逐漸的數(shù)字化到后臺系統(tǒng)，從而實現(xiàn)商品數(shù)字化的目的。“從一開始是個統(tǒng)碼，細分到價格碼，再細分到款，再細分到SKU，這么一步一步往下做，不用拍照，這樣也能管商品。”
因為簡單的把店里的商品數(shù)字化，得到的數(shù)據(jù)如果不能得到很好應用也沒有價值。商品數(shù)字化是商品經(jīng)營能力的表現(xiàn)形式，這不是個技術(shù)問題，而是價值取向問題，是傳統(tǒng)零售從品牌招商向商品經(jīng)營轉(zhuǎn)變的質(zhì)變
哪些東西可以直接搬到線上賣，搞門店發(fā)貨?
劉春吉認為深度爆品可以賣，買三送一的巧克力，19.9元三瓶的洗衣液，加點運費就可以賣，馬上能見效，見到效果整個鏈條上的人都有積極性。從標品開始做，然后再逐漸的往非標蔓延。
“做一個商品的二維碼，線上線下同時推，小內(nèi)衣、小內(nèi)褲也能賣好幾百條。通過這種點狀的爆品，先把店員的商品能力訓練出來，然后再鋪面，從一開始鋪面這不符合互聯(lián)網(wǎng)的迭代精神。”
電商的角色轉(zhuǎn)變
今年雙11，王府井集團公布了一組數(shù)據(jù)，通過電商和全渠道活動引流的銷售額7447.52萬元，電商渠道銷售額2150.89萬元，微信服務號粉絲新增75464人，微信會員卡的領(lǐng)卡人數(shù)38780人。
從2012年宣布投資1億做電商以來，王府井的電商已形成了天貓店、微信商城、官網(wǎng)多形態(tài)的布局，售賣的商品90%都是自營，包括海淘產(chǎn)品、品牌直采等。除此之外， 王府井百貨 最先嘗試了門店發(fā)貨，在全國已開通6個門店倉，可實現(xiàn)線上購買、門店發(fā)貨，縮短了倉儲配送路徑、有效提高了用戶體驗。
此次調(diào)整后，電商雖然成為全渠道中的一個元素，但卻是核心重要的一個要素。
“后面會把電商跟門店整合，保留商品經(jīng)營職能、倉儲配送、線上服務等。電商其實是我們集團的先鋒隊，不管將來誰要做商品數(shù)字化，這套能力是可復制的。”
劉春吉告訴記者，目前王府井的電商團隊有40多個商品經(jīng)營人員，這是 王府井百貨 花了好幾年時間培養(yǎng)起來的黃金團隊。這個團隊是 王府井百貨 未來全渠道的重要力量。
“我們要做移動端的流量平臺搭建，一定是有兩層，一是總部層，顧客進來第一頁見到的是一個整合頁面;一個平臺，就像你進天貓，門店就是天貓里的商家。現(xiàn)在這個電商團隊的人將來就是小二，負責制定流量分配規(guī)則、用戶服務規(guī)則等。”
在新的全渠道戰(zhàn)略中， 王府井百貨 將繼續(xù)保留電商自營業(yè)務，但在品牌區(qū)隔上會做微調(diào)。劉春吉稱，全渠道背景下的商品經(jīng)營主要滿足兩個條件：供應鏈能力的超前性;與門店經(jīng)營商品的互補性。未來會盡可能的找一些國外已經(jīng)很知名但在國內(nèi)并沒有渠道的品牌，利用積累的電商運營能力，幫品牌做中國境內(nèi)的電商渠道建設，將更多國外的優(yōu)質(zhì)品牌引入王府井的電商流量平臺。
“我們對行業(yè)有個基本判讀，其實零售商在2-3年內(nèi)，真的面臨一個大變局，一定是調(diào)整轉(zhuǎn)型能夠成功的能活下去，會有大部分零售商真的死掉。”在整個消費者時間被旅游、教育等其他項目搶占的大趨勢下，在移動互聯(lián)和消費升級的大背景下，傳統(tǒng)零售商能否真的轉(zhuǎn)型成功，找到一條生存的路徑？
也許，只能不斷嘗試和期待。
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