“日前，在華試水四年多的樂購（TESCO）便捷店Express業態傳出或因業績慘淡、運營艱難將遭放棄。而5個月前，沃爾瑪也在試水三年后宣布關閉中小型折扣店惠選轉而進攻三四線城市開拓中型超市。多業態是被 外資 零售巨頭們已證明的成功的戰略經驗，那么，為何在超市大賣場甚至購物中心業態攻城拔寨、風生水起的 外資 零售巨頭們卻偏偏玩不轉在中國零售版圖中尚屬最小角色的便利店、折扣店呢？”
中國商報近日的一篇報道《 外資 零售多業態擴張很難“大小通吃”》引起了我的深思，結合我這十多年對于中國零售業態以及零售企業演變規律的觀察與思考，特在這里與大家分享我的一些基本觀點。
為何 外資 大賣場能夠在中國市場上勢如破竹、所向披靡呢？
自95、96年家樂福和沃爾瑪這全球兩大巨頭分別登陸中國大陸最有特色的兩大市場上海和深圳以來，至今已經17年過去了，如今在國內的大賣場業態中，就一二線城市而言， 外資 大賣場肯定是占據了半壁以上的江山了，在有的城市， 外資 大賣場的市場份額甚至都達到了2/3以上，目前就平均單店業績而言，大潤發每家門店可以做到3.5億上下，而沃爾瑪和家樂福也可以做到2-2.5億元，而國內的大賣場平均算來只有1.5億元上下了，可以說差距是非常明顯的。
外資 零售巨頭在中國加入WTO以后，憑借中國在WTO合同談判中出讓的最大的一塊利益缺口大舉進入，在當時國人對于什么是自選商品還是相對懵懂的狀態下，這般外國人就扛著洋槍洋炮大舉殺進來了，而且所使用的全都是現代化的武器裝備，而國人那時都是土槍土炮呢！我這里也并沒有貶低 外資 零售巨頭的意味，畢竟加入WTO以后最大的受益者還是咱中國人自己，就連那些已經精明透頂的外國人也沒有算計到中國人的學習能力是如此之強、中國人的應變能力如此厲害，就算我們在WTO的談判中讓了零售市場這塊最大的蛋糕，但是回頭來看看，從整體的零售市場格局來看，最終受益的還是咱中國人，我們從電子商務、家電、百貨、專賣、購物中心、大賣場、超市、便利店、建材、黃金等所有業態來綜合盤點的話，我們會看到， 外資 零售所占的份額仍然是非常小的一塊，朱镕基總理當初所設想的引入外企這條鯰魚來激活國內企業這個目的應該是達到了，試想，10年前我們哪里會把物美、永輝、家家悅、步步高、興隆大家庭、人人樂等等民營零售企業放在眼里？而如今在市場的洗禮中，這些企業都已經長大成人，大多已經成長為年銷售額達100億級的大企業了，而國有企業如華潤萬家、聯華、大商、農工商、中百等大企業已日益壯大，成為一個個零售巨頭了。
不過，盡管如此， 外資 零售在大賣場業態的優勢還是有目共睹的，他們憑借著品牌的優勢、科學化管理的優勢、集聚人才的優勢以及高工資高福利的薪酬激勵優勢等四種優勢分別享受著品牌紅利、管理紅利、人才紅利、機制紅利等四種紅利，但是風水輪流轉，三十年河東三十年河西，如今的風水已經轉到了對內資零售企業相對有利的方位了。
為什么這么說？
首先是市場格局發生了變化，在前15年，占據市場中心地位的是專業批發市場和集貿市場等渠道， 外資 大賣場在與這些傳統零售渠道的競爭中顯然是很有優勢的，所以填補市場空缺的速度是很快的，但是現在國內的市場格局是：大賣場已經把所有的一二三四線、甚至是五線城市（鄉鎮級的）給填滿了，作為四五線城市（縣級和鄉鎮級）的消費者站在家門口已經可以有3-5家以上就近的大賣場、超市、正規便利店供其選擇了，也就是說市場的重合度已經從原來的0變成2-3甚至都到5-10了，此時已經沒有市場空缺好填補了，接下來的將是你爭我奪的白刃戰了。
市場格局中還有一個最重要的因素就是電商的出現，象京東、天貓、當當、蘇寧易購等電商，其殺傷力已經是越來越大了，原先市場中的大哥大——大賣場憑借其商品種類齊全、價格低廉、質量有保障等優勢把那些傳統的零售企業一個個給淘汰掉，而現在輪到的是大賣場自己來享受這種滋味了，只是此時他們不再是趾高氣昂的淘汰方，而是垂頭喪氣的被淘汰者了，因為電商的選擇空間比大賣場更大、電商的價格更低廉、電商的服務更周到——他們真正做到了每一單都送貨上門、而且包退包換，當大賣場中的高價值商品一件件地被消費者從網上替代了以后，大賣場還能夠靠什么去生存呢？
其次，當外企沒有品牌優勢可依托以獲取租金優勢的時候，同時又由于薪酬體系設計中的類國有性質，其機制的靈活性也喪失殆盡，而那些成長壯大了的民營零售企業正在祭起勞資利益共享的極具吸引力誘惑力的激勵機制的大旗，將國內的高端人才漸漸地攬入懷中（步步高、永輝的大舉招聘就是明證，我的很多業內朋友都從沃爾瑪/家樂福等外企流向了民營企業），10多年前大家爭相奔往 外資 企業的壯觀景象如今又發生在那些機制靈活的民營企業身上了，因為這些民營企業可以讓你有可能實現百萬富翁、千萬富翁、甚至是億萬富翁的夢想，這一點可以說是對高端人才最具殺傷力的。
再次，企業內部治理的模式也在悄然發生著變化，以前一家大賣場員工有三五百人，一年的銷售額在2-6億之間，這就基本上相當于一家規模不小的企業了，此時在一個獨立的門店推進 外資 所擅長的標準化運營模式應該是可行的，而且也是非常效率、有競爭優勢的，但是一旦轉換成面積只有兩三百的諸如迪亞天天、TESCO Express、惠選這種社區超市業態，初看是標準化很重要，但其實更重要的是經營的靈活性，是與消費者的貼近度，也就是說店長有沒有經營頭腦、能否把員工的潛能給激發出來，對于門店的生存發展更為關鍵（當然后臺支撐中的商品開發、物流配送、信息系統等等也很重要），而一向推崇標準化的 外資 零售巨頭到了善變的中國地盤似乎也有些難以適應了。
同樣是做兩三百平米的社區小超市，為什么天津的津工超市能夠做得風生水起，而曾經擁有核心競爭力的迪亞天天和TESCO Express、惠選等卻是水土不服呢？這是因為小超市更需要接地氣，需要與周邊的環境融為一體，顯然這是 外資 企業十分缺乏的，也是他們天然的一塊短板，這方面唯一成功的就是象7-11、全家、羅森這樣的 外資 便利店，他們很好地解決了地氣問題，而那些在大賣場業態上吃大肉吃慣了 外資 企業是無法習慣象7-11那樣靠啃骨頭小肉仍然能夠吃得津津有味這樣的精打細算過著小日子的。
另外，我們再具體分析一下兩三百平米的小超市靠什么生存呢？它基本不做快餐盒飯類的即食品，只是把蔬果和肉類引進來而已，由于面積太過狹小，蔬果和肉類的品種數都極少，除了有一些包裝蔬菜對于上班族略有吸引力之外，其余就很難有什么吸引力了，由于不做即食品，所以就很難拉動年青的客群，就只能靠吸引對價格很敏感的社區居民來購物了，這樣的話毛利率就會相當低，如果周圍500米內沒有面積在600-1000平米的社區超市威脅的話，日子還算好過，或者這家大的社區超市不重視生鮮這一塊的，你的日子也還過得去，倘若這些社區超市都象我培訓過的企業一樣，都是把蔬果、肉類當做社區超市的生命線來經營的話，那么面積只有兩三百平米的社區超市就只有關門的份了，因為他們在蔬果肉類方面根本就展不開，無法拉開手腳跟別人干的，人家蔬果一個單品就可以賣幾百斤，你呢有個四五十斤就塞得滿滿的了，人家蔬果可以做一百三四十個單品，你呢做個三四十個單品就已經很滿了，人家蔬果可以比菜市場低10-20%，你那么小的面積可以做到嗎？即便做到了，贏利點又在哪里？津工超市的模式是很難被 外資 復制的，而且即便是津工超市，若是搬到上海、深圳這種商業競爭已經高度白熱化的城市來也是難以成功的，別的不說，單是上海的隨處可見的便利店一條街——密布全市的四五千家便利店就足夠那些小社區超市喝上幾壺的了。
沒有了最基本的生存籌碼，那些做慣了大賣場業態的 外資 零售巨頭們如何能夠玩轉社區超市呢？
中國商報近日的一篇報道《 外資 零售多業態擴張很難“大小通吃”》引起了我的深思，結合我這十多年對于中國零售業態以及零售企業演變規律的觀察與思考，特在這里與大家分享我的一些基本觀點。
為何 外資 大賣場能夠在中國市場上勢如破竹、所向披靡呢？
自95、96年家樂福和沃爾瑪這全球兩大巨頭分別登陸中國大陸最有特色的兩大市場上海和深圳以來，至今已經17年過去了，如今在國內的大賣場業態中，就一二線城市而言， 外資 大賣場肯定是占據了半壁以上的江山了，在有的城市， 外資 大賣場的市場份額甚至都達到了2/3以上，目前就平均單店業績而言，大潤發每家門店可以做到3.5億上下，而沃爾瑪和家樂福也可以做到2-2.5億元，而國內的大賣場平均算來只有1.5億元上下了，可以說差距是非常明顯的。
外資 零售巨頭在中國加入WTO以后，憑借中國在WTO合同談判中出讓的最大的一塊利益缺口大舉進入，在當時國人對于什么是自選商品還是相對懵懂的狀態下，這般外國人就扛著洋槍洋炮大舉殺進來了，而且所使用的全都是現代化的武器裝備，而國人那時都是土槍土炮呢！我這里也并沒有貶低 外資 零售巨頭的意味，畢竟加入WTO以后最大的受益者還是咱中國人自己，就連那些已經精明透頂的外國人也沒有算計到中國人的學習能力是如此之強、中國人的應變能力如此厲害，就算我們在WTO的談判中讓了零售市場這塊最大的蛋糕，但是回頭來看看，從整體的零售市場格局來看，最終受益的還是咱中國人，我們從電子商務、家電、百貨、專賣、購物中心、大賣場、超市、便利店、建材、黃金等所有業態來綜合盤點的話，我們會看到， 外資 零售所占的份額仍然是非常小的一塊，朱镕基總理當初所設想的引入外企這條鯰魚來激活國內企業這個目的應該是達到了，試想，10年前我們哪里會把物美、永輝、家家悅、步步高、興隆大家庭、人人樂等等民營零售企業放在眼里？而如今在市場的洗禮中，這些企業都已經長大成人，大多已經成長為年銷售額達100億級的大企業了，而國有企業如華潤萬家、聯華、大商、農工商、中百等大企業已日益壯大，成為一個個零售巨頭了。
不過，盡管如此， 外資 零售在大賣場業態的優勢還是有目共睹的，他們憑借著品牌的優勢、科學化管理的優勢、集聚人才的優勢以及高工資高福利的薪酬激勵優勢等四種優勢分別享受著品牌紅利、管理紅利、人才紅利、機制紅利等四種紅利，但是風水輪流轉，三十年河東三十年河西，如今的風水已經轉到了對內資零售企業相對有利的方位了。
為什么這么說？
首先是市場格局發生了變化，在前15年，占據市場中心地位的是專業批發市場和集貿市場等渠道， 外資 大賣場在與這些傳統零售渠道的競爭中顯然是很有優勢的，所以填補市場空缺的速度是很快的，但是現在國內的市場格局是：大賣場已經把所有的一二三四線、甚至是五線城市（鄉鎮級的）給填滿了，作為四五線城市（縣級和鄉鎮級）的消費者站在家門口已經可以有3-5家以上就近的大賣場、超市、正規便利店供其選擇了，也就是說市場的重合度已經從原來的0變成2-3甚至都到5-10了，此時已經沒有市場空缺好填補了，接下來的將是你爭我奪的白刃戰了。
市場格局中還有一個最重要的因素就是電商的出現，象京東、天貓、當當、蘇寧易購等電商，其殺傷力已經是越來越大了，原先市場中的大哥大——大賣場憑借其商品種類齊全、價格低廉、質量有保障等優勢把那些傳統的零售企業一個個給淘汰掉，而現在輪到的是大賣場自己來享受這種滋味了，只是此時他們不再是趾高氣昂的淘汰方，而是垂頭喪氣的被淘汰者了，因為電商的選擇空間比大賣場更大、電商的價格更低廉、電商的服務更周到——他們真正做到了每一單都送貨上門、而且包退包換，當大賣場中的高價值商品一件件地被消費者從網上替代了以后，大賣場還能夠靠什么去生存呢？
其次，當外企沒有品牌優勢可依托以獲取租金優勢的時候，同時又由于薪酬體系設計中的類國有性質，其機制的靈活性也喪失殆盡，而那些成長壯大了的民營零售企業正在祭起勞資利益共享的極具吸引力誘惑力的激勵機制的大旗，將國內的高端人才漸漸地攬入懷中（步步高、永輝的大舉招聘就是明證，我的很多業內朋友都從沃爾瑪/家樂福等外企流向了民營企業），10多年前大家爭相奔往 外資 企業的壯觀景象如今又發生在那些機制靈活的民營企業身上了，因為這些民營企業可以讓你有可能實現百萬富翁、千萬富翁、甚至是億萬富翁的夢想，這一點可以說是對高端人才最具殺傷力的。
再次，企業內部治理的模式也在悄然發生著變化，以前一家大賣場員工有三五百人，一年的銷售額在2-6億之間，這就基本上相當于一家規模不小的企業了，此時在一個獨立的門店推進 外資 所擅長的標準化運營模式應該是可行的，而且也是非常效率、有競爭優勢的，但是一旦轉換成面積只有兩三百的諸如迪亞天天、TESCO Express、惠選這種社區超市業態，初看是標準化很重要，但其實更重要的是經營的靈活性，是與消費者的貼近度，也就是說店長有沒有經營頭腦、能否把員工的潛能給激發出來，對于門店的生存發展更為關鍵（當然后臺支撐中的商品開發、物流配送、信息系統等等也很重要），而一向推崇標準化的 外資 零售巨頭到了善變的中國地盤似乎也有些難以適應了。
同樣是做兩三百平米的社區小超市，為什么天津的津工超市能夠做得風生水起，而曾經擁有核心競爭力的迪亞天天和TESCO Express、惠選等卻是水土不服呢？這是因為小超市更需要接地氣，需要與周邊的環境融為一體，顯然這是 外資 企業十分缺乏的，也是他們天然的一塊短板，這方面唯一成功的就是象7-11、全家、羅森這樣的 外資 便利店，他們很好地解決了地氣問題，而那些在大賣場業態上吃大肉吃慣了 外資 企業是無法習慣象7-11那樣靠啃骨頭小肉仍然能夠吃得津津有味這樣的精打細算過著小日子的。
另外，我們再具體分析一下兩三百平米的小超市靠什么生存呢？它基本不做快餐盒飯類的即食品，只是把蔬果和肉類引進來而已，由于面積太過狹小，蔬果和肉類的品種數都極少，除了有一些包裝蔬菜對于上班族略有吸引力之外，其余就很難有什么吸引力了，由于不做即食品，所以就很難拉動年青的客群，就只能靠吸引對價格很敏感的社區居民來購物了，這樣的話毛利率就會相當低，如果周圍500米內沒有面積在600-1000平米的社區超市威脅的話，日子還算好過，或者這家大的社區超市不重視生鮮這一塊的，你的日子也還過得去，倘若這些社區超市都象我培訓過的企業一樣，都是把蔬果、肉類當做社區超市的生命線來經營的話，那么面積只有兩三百平米的社區超市就只有關門的份了，因為他們在蔬果肉類方面根本就展不開，無法拉開手腳跟別人干的，人家蔬果一個單品就可以賣幾百斤，你呢有個四五十斤就塞得滿滿的了，人家蔬果可以做一百三四十個單品，你呢做個三四十個單品就已經很滿了，人家蔬果可以比菜市場低10-20%，你那么小的面積可以做到嗎？即便做到了，贏利點又在哪里？津工超市的模式是很難被 外資 復制的，而且即便是津工超市，若是搬到上海、深圳這種商業競爭已經高度白熱化的城市來也是難以成功的，別的不說，單是上海的隨處可見的便利店一條街——密布全市的四五千家便利店就足夠那些小社區超市喝上幾壺的了。
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本文來源： 外資社區超市為何做不大？
