一、自助服務≠沒有服務
超級市場實行顧客自助服務，但并不是沒有服務。超級市場提供的服務有別于百貨公司、專業商店。顧客逛百貨公司和專業商店除購物外，還具有休閑的目的；而顧客逛超級市場則主要是購買以食品材料為中心的生活必需品。超級市場向顧客提供的服務包括:
①每一位服務人員應站在顧客的立場表現出發自內心的歡迎和謝意的姿態。
②有足以讓顧客感到興奮的商品，有關這些商品的說明、分類、陳列清晰易懂，必要時還能提供商品的使用指南，如食譜。
③有適當的配套服務設施，如停車場、小件物品寄存處、自動取款機等。
④超級市場內的人員、商品、環境、設備、設施、建筑裝潢等組合在一起，塑造出能讓顧客感到愉快的氣氛。
二、規模經營≠規模效益
對連鎖超市來說，規模經營可以通過擴大賣場規模或增加網點數量等辦法來實現，其目的是想以少的投入獲得較大的產出。但實際上往往事與愿違，因為規模經營并不等于規模效益。其原因:一是經營規模的擴大與有限的需求容量存在矛盾，出現規模過剩，使投資回收期延長，經營風險提高；二是經營規模的擴大，往往會因 管理 方面的問題而導致一系列浪費，甚至會形成以權力為中心的官僚主義組織。
憑借經營者對未來的預測和有效的設計，可以避免或減少風險，以確保營業面積、占地、店鋪形態等能在比投資回收期更長的時間內適應顧客的需求。零售業的戰略決策也正是在這一點上進行的。解決第二個問題得依靠一套嚴密的 管理 系統，以激發優秀的工作表現，控制不良的工作行為。如果上述兩個問題解決了，那么規模經營就能帶來規模效益(指規模效益遞增或規模效益不變兩種情況)。兩個問題歸根到底都是 管理 問題，戰略決策是高層 管理 問題， 管理 系統是日常 管理 問題。因此，實現規模效益的關鍵是 管理 。
三、規范 管理 ≠有效 管理
規范 管理 屬于標準化 管理 的范疇。根據中國人的用詞習慣，標準化偏重于定量 管理 ，而規范化側重于定性 管理 ，兩者共同的要求是:①要做的就要寫到，即形成可執行的 管理 文件；②寫到的就要做到，即嚴格按 管理 文件來執行；③做到的要有效，即執行活動要達到預定的目標。
規范 管理 雖然比傳統的憑個人經驗 管理 前進了一大步，但仍存在四個基本的潛在問題:
首先是習慣了傳統的放任 管理 方式的人對標準化(規范化)的抵觸，他們認為:“在多樣化的時代里，實行標準化是行不通的”，“推行標準化使個性和創造性受到壓抑”；其次，由 管理 部門設計的標準與規范必須比自主 管理 所采取的方式更有效，才能使標準化與規范化有實際意義，這就需要 管理 階層具有不斷學習和總結經營 管理 經驗，并及時將學習成果和經驗上升為標準與規范的能力；再次，是要求 管理 文件的制訂者應站在全局的立場來設計標準與規范，如果各個部門從部門角度或以權力為中心來制訂各自的標準和規范，那就會產生一系列的矛盾與沖突，也就難以達到推行標準化的預期目標；最后，即使形成了一整套健全而有效的標準與規范，為使其不折不扣地有效執行，還必須有執行者的素質和持續的教育訓練來保證。
將上述四點歸納起來可以得出如下基本結論：規范 管理 并不一定是有效 管理 ，為使規范 管理 有效，必須依靠系統 管理 ，包括形成統一的理念，能從全局觀念來學習和總結經驗，并將其上升為標準與規范，要有與標準和規范相適應的教育訓練方案。
四、執行作業≠沒有創造
連鎖超市的運作與制造業十分相似，從產品設計、原材料采購、零部件加工到成品組裝和銷售，前后工序緊密相關，嚴格地按專業化分工原理來完成業務全過程。每一個部門、每一個環節、每一項作業活動以及每一個人都必須按現定的標準來完成作業活動。于是，在企業內部就形成了兩個層次的作業活動，即設計活動與執行作業。
設計活動旨在為執行作業制訂作業標準，而執行作業的任務則是按標準完成操作任務。于是人們普遍會得出如下結論:設計活動屬創造性工作;執行作業沒有創造，也無須創造。這種觀念對企業的危害是很大的，在這種觀念的影響下，中層、基層的 管理 人員以及廣大的一般員工長期處于消極被動狀態。其實，執行作業同樣是具有創造性的活動。正如演員在導演的指導下可以在表演過程中對劇本進行再創作一樣。為什么在不同店長 管理 下的同一店鋪在同等條件下會有截然不同的業績呢?關鍵在于好的店長不僅在執行總部規定的標準，而且是創造性地在執行總部的標準，這種創造并不是對總部標準的否定或變通，而是依靠其號召力和 管理 能力來激發店鋪的全體員工按合理化的作業程序來完成每一項工作。
五、廉價銷售≠無序競爭
廉價銷售的原意是指同樣的商品用更便宜的價格出售。這也是所有企業的努力目標。然而，超級市場作為“大眾業態”，從誕生起就向世人呈現了“世界上最偉大的價格突破者”的姿態，而運用連鎖經營方式所實現的規模經營又為其實施廉價銷售的策略創造了有利條件。如今，超級市場的廉價銷售策略也已被消費者普遍認同，消費者認為這是理所當然的事情。加之超級市場行業日益加劇的競爭態勢，也迫使企業實施廉價銷售策略。
在這種情況下，缺乏價格優勢的超級市場就會失去很大一部分顧客，甚至會被市場淘汰。問題在于有人針對廉價銷售提出了兩個論點:一是認為價格競爭是一種低層次的競爭，二是認為廉價銷售會導致循環的價格戰，使消費市場處于無序競爭狀態。其實價格競爭是市場經濟的永恒主題，只要有市場就會有價格競爭，這是市場經濟中的必然現象。如果價格競爭以規模經營、合理化 管理 措施和低成本運行機制為前提，應該大力提倡和努力追求。如果價格競爭以排擠競爭對手和占領市場為目的，那么，在法律上和經濟上都會有一定的極限。只要有健全的法規和企業內部的成本——收益核算體系，任何商品最終都不可能長期虧本經營。
當然，價格競爭的結果往往會使經營規模較大、經營品種較多、資本實力雄厚的超級市場占優勢，甚至會導致一大批中小型超市公司和單體超市被市場無情地淘汰出局。這是市場經濟條件下的正常現象。所以，廉價銷售只要不違法，不僅不是無序競爭，而且會促使市場更有序。
超級市場實行顧客自助服務，但并不是沒有服務。超級市場提供的服務有別于百貨公司、專業商店。顧客逛百貨公司和專業商店除購物外，還具有休閑的目的；而顧客逛超級市場則主要是購買以食品材料為中心的生活必需品。超級市場向顧客提供的服務包括:
①每一位服務人員應站在顧客的立場表現出發自內心的歡迎和謝意的姿態。
②有足以讓顧客感到興奮的商品，有關這些商品的說明、分類、陳列清晰易懂，必要時還能提供商品的使用指南，如食譜。
③有適當的配套服務設施，如停車場、小件物品寄存處、自動取款機等。
④超級市場內的人員、商品、環境、設備、設施、建筑裝潢等組合在一起，塑造出能讓顧客感到愉快的氣氛。
二、規模經營≠規模效益
對連鎖超市來說，規模經營可以通過擴大賣場規模或增加網點數量等辦法來實現，其目的是想以少的投入獲得較大的產出。但實際上往往事與愿違，因為規模經營并不等于規模效益。其原因:一是經營規模的擴大與有限的需求容量存在矛盾，出現規模過剩，使投資回收期延長，經營風險提高；二是經營規模的擴大，往往會因 管理 方面的問題而導致一系列浪費，甚至會形成以權力為中心的官僚主義組織。
憑借經營者對未來的預測和有效的設計，可以避免或減少風險，以確保營業面積、占地、店鋪形態等能在比投資回收期更長的時間內適應顧客的需求。零售業的戰略決策也正是在這一點上進行的。解決第二個問題得依靠一套嚴密的 管理 系統，以激發優秀的工作表現，控制不良的工作行為。如果上述兩個問題解決了，那么規模經營就能帶來規模效益(指規模效益遞增或規模效益不變兩種情況)。兩個問題歸根到底都是 管理 問題，戰略決策是高層 管理 問題， 管理 系統是日常 管理 問題。因此，實現規模效益的關鍵是 管理 。
三、規范 管理 ≠有效 管理
規范 管理 屬于標準化 管理 的范疇。根據中國人的用詞習慣，標準化偏重于定量 管理 ，而規范化側重于定性 管理 ，兩者共同的要求是:①要做的就要寫到，即形成可執行的 管理 文件；②寫到的就要做到，即嚴格按 管理 文件來執行；③做到的要有效，即執行活動要達到預定的目標。
規范 管理 雖然比傳統的憑個人經驗 管理 前進了一大步，但仍存在四個基本的潛在問題:
首先是習慣了傳統的放任 管理 方式的人對標準化(規范化)的抵觸，他們認為:“在多樣化的時代里，實行標準化是行不通的”，“推行標準化使個性和創造性受到壓抑”；其次，由 管理 部門設計的標準與規范必須比自主 管理 所采取的方式更有效，才能使標準化與規范化有實際意義，這就需要 管理 階層具有不斷學習和總結經營 管理 經驗，并及時將學習成果和經驗上升為標準與規范的能力；再次，是要求 管理 文件的制訂者應站在全局的立場來設計標準與規范，如果各個部門從部門角度或以權力為中心來制訂各自的標準和規范，那就會產生一系列的矛盾與沖突，也就難以達到推行標準化的預期目標；最后，即使形成了一整套健全而有效的標準與規范，為使其不折不扣地有效執行，還必須有執行者的素質和持續的教育訓練來保證。
將上述四點歸納起來可以得出如下基本結論：規范 管理 并不一定是有效 管理 ，為使規范 管理 有效，必須依靠系統 管理 ，包括形成統一的理念，能從全局觀念來學習和總結經驗，并將其上升為標準與規范，要有與標準和規范相適應的教育訓練方案。
四、執行作業≠沒有創造
連鎖超市的運作與制造業十分相似，從產品設計、原材料采購、零部件加工到成品組裝和銷售，前后工序緊密相關，嚴格地按專業化分工原理來完成業務全過程。每一個部門、每一個環節、每一項作業活動以及每一個人都必須按現定的標準來完成作業活動。于是，在企業內部就形成了兩個層次的作業活動，即設計活動與執行作業。
設計活動旨在為執行作業制訂作業標準，而執行作業的任務則是按標準完成操作任務。于是人們普遍會得出如下結論:設計活動屬創造性工作;執行作業沒有創造，也無須創造。這種觀念對企業的危害是很大的，在這種觀念的影響下，中層、基層的 管理 人員以及廣大的一般員工長期處于消極被動狀態。其實，執行作業同樣是具有創造性的活動。正如演員在導演的指導下可以在表演過程中對劇本進行再創作一樣。為什么在不同店長 管理 下的同一店鋪在同等條件下會有截然不同的業績呢?關鍵在于好的店長不僅在執行總部規定的標準，而且是創造性地在執行總部的標準，這種創造并不是對總部標準的否定或變通，而是依靠其號召力和 管理 能力來激發店鋪的全體員工按合理化的作業程序來完成每一項工作。
五、廉價銷售≠無序競爭
廉價銷售的原意是指同樣的商品用更便宜的價格出售。這也是所有企業的努力目標。然而，超級市場作為“大眾業態”，從誕生起就向世人呈現了“世界上最偉大的價格突破者”的姿態，而運用連鎖經營方式所實現的規模經營又為其實施廉價銷售的策略創造了有利條件。如今，超級市場的廉價銷售策略也已被消費者普遍認同，消費者認為這是理所當然的事情。加之超級市場行業日益加劇的競爭態勢，也迫使企業實施廉價銷售策略。
在這種情況下，缺乏價格優勢的超級市場就會失去很大一部分顧客，甚至會被市場淘汰。問題在于有人針對廉價銷售提出了兩個論點:一是認為價格競爭是一種低層次的競爭，二是認為廉價銷售會導致循環的價格戰，使消費市場處于無序競爭狀態。其實價格競爭是市場經濟的永恒主題，只要有市場就會有價格競爭，這是市場經濟中的必然現象。如果價格競爭以規模經營、合理化 管理 措施和低成本運行機制為前提，應該大力提倡和努力追求。如果價格競爭以排擠競爭對手和占領市場為目的，那么，在法律上和經濟上都會有一定的極限。只要有健全的法規和企業內部的成本——收益核算體系，任何商品最終都不可能長期虧本經營。
當然，價格競爭的結果往往會使經營規模較大、經營品種較多、資本實力雄厚的超級市場占優勢，甚至會導致一大批中小型超市公司和單體超市被市場無情地淘汰出局。這是市場經濟條件下的正常現象。所以，廉價銷售只要不違法，不僅不是無序競爭，而且會促使市場更有序。
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本文來源： 經營管理的五不等
