不了解具體的方案細節，從大致內容來看，多數所謂的合伙制，核心是“超額利潤分享”，員工與企業其實還不是一“伙”，無非是企業增加獎勵了，員工積極性高點！這樣的操作，估計很難給超市 生鮮 質的變化。因為關鍵的“超額”，要不與“目標”比，要不與“歷史同期”比，這兩種比事實上都缺乏更多空間，更缺乏持續性！

我們先看 生鮮 合伙制的本意：

1） 增強員工積極性，穩定員工隊伍；

2） 因為1的原因，提升銷售，提升現場表現；

3） 因為1的原因，降低損耗，提升毛利空間

從這個角度，合伙制所有的邏輯全部壓在“員工積極性”改變上，這中間有多少價值空間呢？

無疑，首年可能是有效的：

1） 實施首年的員工人員優化效益，超市可能做到發一個人工資做兩個人的活；

2） 員工積極性提升效益，如損耗率提升貢獻2~3個點；

3） 員工更加積極的銷售促進。

拿蔬菜組概算舉例，如果一家店12名員工，日均銷售2萬，按銷售綜合提升3%，平均每人月均多得1500元，員工首年應該會有比較高的積極性；但第二年呢，如果沒有足夠的增量，員工的積極性往往會有毀滅性的反彈，工資的剛性原則會讓員工覺得虧了！更不要提為了先保障企業利益而設置的分享前提，如現場表現、毛利達標率、銷售完成率等扣項。

缺乏持續性的增量空間，可能是超額利潤分享式的“合伙制”難以為續的主要原因！

在具體的實施過程中，很多問題決定了企業多數只能小范圍試點實施：

首先應該是企業的讓渡空間。

選擇與同期增幅做基準核算相對簡單，但對于增幅突出的新店考驗企業是否舍得多發，對于缺乏成長性的老店對員工的激勵又有不足，企業愿意拿出什么樣的邏輯進行激勵，考驗的是企業的員工政策：先保障員工積極性，還是先保障企業收益；選擇每月確定指標考核可以權衡增長率的問題，員工對目標的認同度要有個博弈的過程，要定的恰到好處即是水平，也是膽量。

其次是合伙制范圍的問題。

員工很多時候對公平性的關注會超過額度本身，某一崗位的薪資增長可能會帶來其他崗位的嫉妒，這對 生鮮 整體經營或多或少都有影響，一般生（蔬果肉魚）的一類需要全上，熟（熟食面點面包）的一類也需要考慮。

三是合伙制方案本身。

生鮮 的每一類可能需要的方案都是有差別的，生類可能銷售增量空間更大，熟類可能毛利增量空間更大，側重點需要平衡。

很顯然，就超市來說，合伙制只是 生鮮 經營局部改善的內容之一，很難完整的解決超市 生鮮 經營的系統再提升問題。

我們把合伙制在提高一個層次說，未來超市 生鮮 面臨的主要挑戰應該是 生鮮 專業店和自身對消費者便利服務能力的不足。

1）專業店對超市 生鮮 的沖擊自于自身系統的效率。包括品種、質量及服務，可能專業店還有些優勢，相對賣場，由于責任清晰，專人打理方面表現相對較好，品質好、價格低及便利是主要的積極因素，目前水果和面包分食最大。當然，單店操作和非精細化運作仍是比較普遍的現象，專業店也有自己提升的空間。

2）超市的不便來自于業態系統的問題。從品質上講，員工維護不到位、時段性爆發、品種過多、管理專注度不足、結構性促銷都是超市 生鮮 經營中可能的問題。
就滿足消費者價值來講，超市 生鮮 的需要用在高性價比的品質基礎上，用大賣場的環境、專業店的打理、便捷的支付、便利的進出贏得消費者。

曾經， 生鮮 一直是超市中一枝獨秀門類，多年來仍然增長不斷，而2015年，我們似乎第一次遇到了 生鮮 的低迷增長。且不論水果的價格和豬肉低價的問題（最近是漲了），從營運階段來講，超市的 生鮮 不知是否可定性進入了拐點期，超市總客流在下降，多渠道分流是很重要的原因。

消費者購買 生鮮 ，不再僅僅是商超和菜場渠道，專業店、線上及同城微商等外部渠道的增量更加迅猛。在這樣的大背景下，零售業態小型化和 生鮮 專業化需求上升，而超市 生鮮 事實上在逆向行駛。

這兩年我們已經較少的聽到超市在 生鮮 的零售業源頭基地、供應鏈建設、品質提升、加工技術等方面的投資或創造（可能已經成熟了），而恰恰是一些電商、品牌運營商甚至一些跨界營運商在這方面頗有建樹，他們規模其實并不大，天天果園2014全年銷售也不超過5億，因此，實體零售自己具有更大的規模整合和再突破可能，當然，這些品牌可能比超市零售業具有更高的集中度和效率，這是超市零售業需要學習的。

為了獲得下一個階段的發展，超市零售業需要利用原有的平臺、規模和渠道優勢，大膽的進行業態創新和管理創新，運用開放性的思維，尋找新的增量：

（1） 在采購端實施貿易公司化，拓展社會化批發業務

絕大多數超市在各級批發市場，各源頭產地設置了采購，過去以內部服務為主，未來需要利用電商或本系統電商平臺，開展下層或社會小團購服務。通過源頭品牌化、市場設點、采購總包等方式，拓展大批發或小批發業務。

（2） 在開店端投資沿街格子鋪，開設 生鮮 品類專業店

今天再提樂城的小業態，似乎已晚，但我相信 生鮮 的沿街格子鋪未來有更多的撿金機會。我更認為未來社區 生鮮 格子鋪專業店必須要做好泛商圈內的電商業務，利用對播視頻、實時拍照、新品尋呼等方式，更可通過利用現有門店系統的卡券優勢，鎖定周圍商圈顧客的重復購買，我更看好專業店的泛商圈OTO。

（3） 資源端進行同城或區域內貨源采購聯合

可以向同城具有一定店鋪規?；騿蔚赇N售規模的 生鮮 專業店供貨，也可進行聯合采購；有些專業店會去源頭，但可能不一定有長期性源頭采購的能力，商超可利用自身的源頭囤貨優勢，時段性的向社會專業店開放源頭大單品的銷售及配送服務。

（4） 拓展海外 生鮮 源頭進口貿易業務

未來的 生鮮 競爭，品牌商超要將視角從國內源頭跨向全球優質源頭，通過實施源頭采購及電商化銷售，消化采購量，同時也能打造店鋪的品種差異化和價格競爭優勢。隨著關稅的進一步降低， 生鮮 的全球貿易已經成為目前很多企業的藍海選擇，各實體零售不能做看客。

上述的運作，事實上要求商超要利用互聯網思維，豐富自身的銷售體系，嘗試電商及品類商式的業務拓展；在貨品及渠道整合及開放的基礎上，亦需要進一步提升包裝品牌化、器具標準化、冷鏈效率化、營運管理精細化，立足于提升技術效率而降低人的影響，提升供應鏈的總效率值。

在這上述大背景下，超市 生鮮 的合伙制，便可以有很大的改進空間：

（1） 從利潤分享到業務合伙

這種操作方式類似于原來的聯營，可以選取一定的品類或柜組，嘗試讓員工投入股本，商超內可以整體打包管理，區域可以專賣店化，要真正用內部真實股權或虛擬股權合伙的方式，讓員工分享一定的盈利，而不僅僅是超額部分，否則，就不要“合伙”。

（2） 從利潤分享到投資性合伙

投資性合伙主要立足于專業店端，也是內部裂變、合伙創業的方式，員工可以在商超內接受培訓及貨源支持，門店形象、數據系統、開店輔導等使用專業加盟店式的體系，可以為超市打開另外的增量渠道。由于 生鮮 的時效性，考慮成本，電商業務不一定是要做天天果園，但絕對可做同城服務。

（3） 從利潤分享到事業合伙

事業性合伙可能主要講采購端，需要采購投入資金，兼具采購公司和營運管理公司的雙重特性，也會讓超市 生鮮 的運作，從聚類采購的方式，但品類專業采購公司的走向，符合未來組織變革自組織化的特征。

所有一切從核心上講，合伙制要放在超市業態總體的大變革上，是主要通過外部突破，創造更大的價值增量，只有這樣，合伙制才有未來！

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