國美開始變得有些不太“國美”了。放棄平臺電商，改變返利模式，牽手格力，追隨百思買，與地方商超合作……經歷過內憂外患之后，國美開始變得謹慎，開始低下頭思考產業的形勢與應對策略。
國美低頭
十年后，國美與格力再次握手。
“消費者需要格力空調，國美就要提供消費者想要的產品。”消費者需求，是國美打破與格力十年不合作僵局的原因所在。昔日傲慢的姿態已經變成了主動合作，向供應商索取返點的模式在改變。
與供應商修好，與對手展開合作，與地方商超合作。悄然間，國美正在低頭。
在線上，綜合平臺的謀劃變為專賣電器的垂直電商，避開跟天貓、京東競爭；在線下，繼續向三四線城市開新店；對外開放供應鏈平臺，變作地方商超的“代理商”與“服務商”……或許是那場股權爭奪風波和2012年的虧損，讓國美放低了姿態，變得務實起來。
很痛苦，找方向，找出路
2014年3月21日，春分。“我們完全超越對手，事實證明國美不是千年老二。”國美2013年業績說明會上，國美高級副總裁何陽青說。2008年底黃光裕被刑拘以來，國美的聲音一直沒有這樣高亢過。
國美的高調有亮麗的業績在作支撐。2013年，國美擺脫了2012年的虧損危機，營收564億元，凈利潤8.92億元。如果再加上510家非上市門店，營收數字會超過千億元，利潤約有18億元。這或許讓老對手蘇寧面子上有些不好看。去年，蘇寧也有千億元的營收，但營業利潤銳減至1.61億元，同比下降94.65%。而且四個季度的凈利潤是逐季下降。
去年底，國美與蘇寧都擁有1585家實體門店，但相同的數字背后有截然不同的內容。2013年，國美收縮電商布局，加大線下業務投入時，蘇寧在選擇徹底擁抱互聯網，大舉投入，要徹底轉型為“互聯網化的零售企業”。
國美本也有不輸給蘇寧的氣場。但是一切都因為2012年的虧損而改變。國美當年虧損超過5億元，是上市以來首次虧損。2012年國美的員工縮減了四成，降到了38081人。“很痛苦，找方向，找出路。”總裁王俊洲說。管理層諸多問題的負面影響，在這一年集中顯現。
紛亂之下的國美要想扭轉局面，但并沒有人看好。
于是在2012年底，國美發布了新三年戰略：鞏固一級市場優勢地位、擴展二級網絡，2013年在二線市場開200家新店；重點進攻三四線城市，使其未來或占收入的25%；實現線上線下協同發展，構建可盈利電商平臺、強化供應鏈……這些都是國美扭虧的舉措。
針對這次虧損，前任董事長陳曉，在離開國美之后說過一句話：“國美今日之虧損并非突然發生，而是走到一個節點的必然反應。在一個整體處于下滑曲線的行業，國美因為自身矛盾表現得更為脆弱。”
這種說法對嗎？如果說行業處于一個下滑通道，那么國美在2013年的止虧盈利，是對行業頹勢的逆轉，還是對自己命運的修補？
電商收縮：忘掉平臺，忘掉百貨
國美2012年的虧損，電商業務的燒錢是一大因素。
國美的電商業務其實布局得很早。2003年1月，國美電器網上商城成立，但它只是一個展示平臺。2010年末，國美又拿4800萬元并購了庫巴網，這比蘇寧通過并購紅孩子來擴大規模早了兩年多。當時國美還定了一個很大氣的理想：到2014年，國美在電子商務領域市場份額要占到B2C市場規模的15%。
收購庫巴后，國美在兩年多時間里一直堅持電商雙品牌運作。2012年前三季度，國美虧損金額達8.29億元。但當年的“雙十一”電商大戰，國美積極參戰，甚至不惜巨資4億元拿下央視廣告。可惜國美、國美在線和庫巴并沒有再形成合力。庫巴的電商經驗與國美的供應鏈優勢并沒有很好地結合，而且國美又沒有對這兩個網站的定位作出合適的協調。
當年年底，國美開始調整電商業務，將庫巴和國美網上商城合并為“國美在線”，減少投入，結束雙品牌戰略。之后，庫巴仍然作為一個購物網站存在。直到2013年12月，庫巴網完全并入國美在線，與世作別。
之后，電商的預算雖然減少，但是“B2C+實體店”模式被正式確定為公司的核心戰略。國美在線在logo中悄然拿掉了電器二字，這暗示了一個變革方向：國美在線希望通過引入體育、家紡、母嬰、文化產品等百貨類產品，打造一個綜合電商平臺。
這個理想沒有實現。在2013年底，國美在線的全部交易額在B2C市場只占0.4%。2013年國美電商收入約占總收入的8%。而蘇寧的相應數字則是20.7%。無論是營收還是業務地位，國美在線勢必要調整。
于是，現在的國美在線只好低頭認輸。放棄平臺戰略，做垂直的電商門戶了，專注于電器和3C產品。同時，國美已經開始與平臺型電商的合作。比如，國美在線入駐了天貓、當當網，變競爭為合作。
國美在線與庫巴，分兵兩路使國美失去了集中力量做強電商業務的先機。而且，電商業務的持續虧損讓缺少互聯網基因的國美更加畏手畏腳。再加上管理層爭奪控股權的內斗，國美電商業務在紛擾中一再錯過了機遇。
“在后臺沒有能力的情況下，前臺的投入是浪費。我們必須把后臺建得更加扎實，才能在2014年、2015年去前臺發力。”王俊洲這樣說，當年投入巨資的豪氣已經變作務實和低調。
點評：在平臺電商中，以阿里和騰訊為代表的生態圈已經具備一定的壟斷優勢，特別是在騰訊入股京東之后。國美在線全面擴張品類并形成優勢難度較大，借助家電的供應鏈優勢，老老實實專注于家電是比較務實的選擇。而向平臺型電商轉型的蘇寧勢必會承受更大的壓力。
地面渠道：到三四線去
國美是地面渠道無可爭議的霸主，它可以用5年時間在全國一二線城市拿下1000多家門店。所以，國美想回歸到自己的傳統優勢，在線下擴張并優化，拼地面優勢。而門店網絡的優化包括兩個方面，一是提升單店盈利能力，通過“開大店”鞏固一級市場的地位優勢；另一方面是在三四線市場擴展店面數量，以推動國美的門店占有率和合理布局。
2013年，國美在全國一線城市打造了約有50家“超級店”。其內容無非是提升門店形象、豐富產品品類，提升購物體驗。然后再借助這些經驗，帶動其他店面盈利能力的提升。而在三四級城市，即國美定義的“二級市場”城市，采取核心大店帶衛星小店連片開發的模式。
在既有的渠道網絡內，國美關閉了經營不善、低效或虧損的門店，對市場重疊的門店，則通過轉租等形式進行優化。
線下的擴張，被外界一致認為國美與零售業的轉型趨勢背道而馳。其實，國美在三四級城市也是走了一步好棋。
“要想生活好，趕緊上淘寶”。有沒有注意到，淘寶已經開始在農村刷墻體廣告了。就電商來說，一二線城市逐步飽合后，接下來最大的消費市場在三四線市場、農村市場。即使經歷了家電下鄉，后兩者對電器、3C產品的需求都還沒有完全釋放出來。
但是，通過電商來激活，其成本是巨大的。有兩個成本，一個是時間成本，要等待農村電商市場的成熟需要時間；另一個是物流成本，要將物流覆蓋至農村，這就不只是錢的問題，還有先來后到的問題。
國美加快推進三四線城市，進而可以將業務覆蓋到農村一級。與之相隨的是物流、倉儲的覆蓋，然后電商業務的切入水到渠成。國美往三四線二級市場擴展，正是為O2O業務的擴展寫下伏筆。
無論是在一級還是二級市場，實體店扮演的角色意義深遠。這與家電3C產品的消費習慣有關，線上和線下的商品定位有很大不同：線上主要銷售的是標準化和價格敏感型商品，線下則是線上“夠不著”的性價比高和體驗性商品，消費者多會到實體店體驗之后再購買。
而且傳統家電制造商也更愿意跟實體店合作。實體店退貨率一般在5%以下，而電商退貨率在25%左右；在綜合電商平臺上開店的家電品牌商，流量導入的成本也越來越高。
因此，國美仍然將其發展重心放在了線下實體門店。“國美、蘇寧做地面店都快30年了，到今天為止都沒有辦法占領30%以上的市場份額。”何陽青說，“從全渠道角度來講，未來電商、地面店都是銷售渠道，誰也代替不了誰。”
2013年，國美裁撤了126家店，增加新門店93家，同店增長攀升至13.7%。開店規模低于計劃數，但同店增長則超出了5%的預期。即使是“逆流而動”，但是地面渠道幫國美交出了漂亮的財務報表。
再開50至100家門店。2014年，國美繼續堅持這一策略，卻很低調地減少了新店的目標數量。
點評：相對于電商對其他企業業績的拉動增長，線下門店才是國美2013年盈利保衛戰的主力。但是三四線城市的購買能力相對較弱，且對本土品牌的認知度比較高。這會將會考校國美的營銷水準、倉儲物流的覆蓋面以及市場的反應速度。
供應商關系：我們做朋友吧
近20年來，國美蘇寧與各供應商一直都是采用合同制合作。供應商的銷售返點加進場費，構成了國美的毛利率。國美走的是“商業地產物業管理模式”，只負責賣場統一的管理和營銷。產品、銷售都由廠家來做，國美不是經營產品，而是經營規模。
也是這種模式讓國美蘇寧樹立了強勢的地位。延長賬期、提升入場費用、強制打折等舉措讓供應商苦不堪言。當年格力撤出國美便是一個矛盾激化的典型。2004年，因不滿國美擅自降低空調售價，格力從此從國美全國門店撤出，自建專賣店渠道，拒絕家電連鎖業的“盤剝”。
沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。誰會想到，十年后的今天，會是“霸氣”的國美主動與格力“重修舊好”。雙方決定在渠道拓展、產品定制、市場推廣、增值服務等方面全面展開深入合作，并且一同在節假日進行“空調大促銷”。國美成為與格力戰略合作的唯一連鎖賣場，格力產品也逐漸從蘇寧撤出。
修好背后，是國美在嘗試向掌握定價權的“商品經營”模式轉型。
從2013年起，國美開始改變合作模式，改變單一的返利模式，增加了對供應商更有利的直接采購、包銷定制模式，“該模式更加受到供應商認可，同時對成本的把控能力也更強”。國美嘗試讓自己與供應商的業務、賬目更清晰，承擔的責任也更明確。王俊洲的說法是：“只有能主導產品價格的時候，才能保持低價優勢”。
與其他渠道相比，國美不想輸在低價上，但是返利模式下的商品價格是個敏感問題。雖然可以強制要求降價促銷，但會傷害供應商的利益，國美投鼠忌器。而且在電商渠道的沖擊下，國美的話語權被逐步削弱，它必須用一種繞行的姿態來掌握定價。
兼容返利模式、包銷模式、定制模式，國美可以向產業鏈上游延伸，在原材料、研發、生產等環節開展深度合作關系，合作形式變得多樣起來。
“我們改變了和供應商的交易方式，以前的經營方式是供應商做什么，我們賣什么。在這個過程中，零售價由供應商管理、庫存責任由他們承擔，零售商變成了‘物業場所’，競爭力由供應商左右。”“現在國美要做一個真正的零售商，掌控商品的定價權，承擔庫存管理責任。”王俊洲的這番理念，其實在陳曉主政的時候已經開始執行，可惜那場紛爭打斷了一切。
在今年，格力電器(000651,股吧)董事長董明珠、TCL集團董事長李東生、海爾輪值總裁梁海山、美的董事長方洪波等，都造訪了國美，并宣布了百億元級別的合作計劃。曾經，供應商因為進場費而受挫傷的的熱情，突然又因為國美的主動修好而活躍起來。
點評：賣場經營模式下，供應商要進入國美就必須要承擔巨額的費用，最終這些供應商為了業績，將不斷增加的成本轉嫁到了消費者身上，這是該模式的詬病。當然，出于對品牌打造、渠道建設和終端消費研究的考慮，供應商有時候也并不愿意全盤相托。這就需要國美審時度勢，靈活地采取合作方式。
經營重心：回歸商品，回歸用戶
除了與格力簽訂2014年實現150億元銷售規模的戰略合作協議，國美還向格力“深度定制”了兩個系列的專供空調機型。在價格上，除了定制機，其他產品均與格力專賣店同價。
定制這一合作細節折射出了國美的經營重心。
改變交易方式后，國美可以用OEM、ODM、一步到位價、包銷買斷、反向定制等采銷模式，一改向供應商轉移銷售壓力的舊習慣。比如，國美判斷32英寸電視機未來的價格是1200元，于是就按不超過1150的采購價去找供應商，只要有人接受就下定額訂單。
這保證了國美的最終定價權，但是銷售必須要由國美自己來完成。壓力自擔的國美要想讓消費者下單，在商品和消費者身上的投入將會越來越多。
根據商品經營的模式，國美的采購中心被分成了兩大板塊，70%依然是傳統電器、生活電器和3C。另外的30%則是差異化和定制商品，國美有零售價的定價權。國美的計劃是到2017年差異化商品占比達到50%。
國美還從高中檔產品的調整來提升毛利。國美今年推行了一個“低價格高毛利”的計劃，主要是通過商品品類調整來提升毛利。高端產品通過獨家包銷、ODM、OEM，獲得更高的利潤空間；中低端產品與供貨商的合同，采用價格一步到位的采購方式；而中低端產品則盡可能降低其比重。
目前，常規商品占國美銷售的50%，高端產品占25%，中低端產品25%。綜合毛利率達18%，這是國美的歷史最高水平。
通過依靠大規模訂制、自行掌握零售價的方式，增加門店客流量和成交量，國美2013扭虧的關鍵其實就是這一點。
經過了陣痛的國美開始領略到零售行業的商品經營本質。回歸商品經營，回歸客戶服務，這實際上是美國百思買的“顧客中心戰略”，也為顧客提供最大的增值服務作為企業核心競爭力。
但這種模式需要自建營銷團隊，人力成本勢必會提升。而且它降低了供應商的話語權，供應商自有的價格體系會受到沖擊，他們未必會全盤接受。國美的經營需要在自有品牌和供應商品牌之間找到平衡。
無論怎樣，國美始終是轉變了姿態，十分謙虛地當起了廠家和用戶的服務商。
點評：國美解決問題的關鍵仍在于O2O，大洋對面的百思買，面對亞馬遜的步步緊逼已經是力不從心，漸漸淪為線下體驗店。迫于互聯網給零售業帶來的趨勢改變，未來國美實體店可以往新品展示、生活享受的方向發展，定位于體驗式購物場所，甚至可以是一個“姿態很低”的產品首發平臺。
全渠道：滲透基層商超
買斷和定制商品等模式，讓國美自己承擔了經營風險。這倒逼國美去研究消費者的消費趨向、改造門店以改善消費者體驗，去打造支撐經營模式變化的供應鏈平臺。
國美總部成立了物流中心，對全國庫存和承運商進行垂直管理。國美自有物流倉儲有423家，外部則有近千家第三方物流合作者。
借助傳統零售商的物流較低的成本，可以降低電商的費用。相比線上100%的送貨幾率，線下零售店送貨，只有1/3產品需要送貨，2/3產品消費者直接取走。“國美物流成本在1.8%左右。而任何一家電商公司的物流在10%。”
對于O2O，國美給出的模型是：1600家門店線下銷售員可以賣線上產品，提升國美在線發展流量，而店內銷售員可以手持主推或者暢銷產品目錄，推銷高毛利率產品。國美O2O業務的推進先從打通產品和供應鏈環節入手，其次是物流、會員和信息及支付的對接。
但是在王俊洲的描繪里，國美在線仍以一個獨立體系在運營，并不是蘇寧同價、同成本核算的O2O體系。“電商跟國美各個全國分公司更是一種交易，你給我貨多少錢，存貨多少錢，這樣平臺就為上下服務了。”
由于電商業務相對收縮，O2O業務也落后許多，國美就提出了一個更超前的“全渠道整合”概念，即“O2M的全渠道零售商戰略”，意欲打造“線下實體店+線上電商+移動終端＋社會化渠道”的組合式運營模式。
其中，社會化渠道是該戰略的亮點。國美將開放采購、IT和物流平臺，整合社會化渠道和線下百貨、超市等零售渠道，形成開放的新型家電供應平臺。也就是國美所謂的“外部O2O”。
地方百貨、超市，以及連鎖家電銷售商，他們受電子商務的沖擊更大，許多渠道處于盈虧臨界或虧損狀態。國美采取自營、聯營及供貨等模式與這些渠道來合作。據國美總裁王俊洲透露，國美已在浙江與聯華、在北京和天津與物美、在廣州與摩登百貨等進行合作，國美替這些超市和百貨公司打理家電業務，包括采購、銷售、庫存。
在這個體系中，移動端則被定義為打通線上線下平臺的工具。但是，目前國美的app只是停留在推廣階段。當前，國美只能老老實實地先發展地面，線上、移動很可能只是見機行事，而非謀定后動。
點評：整合線下零售渠道，這其實是國美隱性、低成本擴張實體門店的方法，如果國美的整合完成，相當于完成了物理網點最后一公里的布局。整體而言，全渠道模式將是新型供應鏈模式的重組，比單一的O2O整合模式更深、更難。但這要取決于國美投入的決心和供應鏈的承載能力。
戰略搖擺，等待強人
如果沒有當初的那場股權紛爭，國美的今天會是什么樣子？這個問題無法回答。
這幾年先是被蘇寧超越，隨后家電零售在電商的大躍進中，被遠遠甩開。除了市場方面的原因，也有內部管理紛亂的原因，導致國美的戰略搖擺不定。
長期以來，國美在規模擴張和單店經營間尋找平衡。2010年國美股權之爭爆發前的1個月，陳曉宣布了國美的“五年戰略規劃”，即國美未來將轉型商業模式，核心舉措是將賣場經營轉化為商品經營，并圍繞著門店網絡發展與單店效益并舉。
在2009年，國美上市公司就關閉了189家店，換來了國美門店效益的提升，2010年國美電器甚至在單店銷售額上略超蘇寧。當時的國美更加注重核心競爭力的打造和商業模式的創新。
但2011年3月陳曉離職后，國美的戰略又變了，推出了“新的五年戰略規劃”—大規模開店。陳曉離開后的兩個月，國美就新開150家門店，這是國美歷史上最大規模的擴張，最終其全年凈增門店390家。即便在下半年頹勢明顯，國美電器依然在積極開店，不少門店開在本來已經嚴重飽和的一二線城市。或許當時的國美仍然認為，家電零售的核心競爭力在于規模效應。
2012年的虧損正是規模化擴張的苦果。
而2012年底的“國美三年計劃”，則又是對陳曉時代戰略的回歸。過去國美的發展更多是依靠門店數量增長，“但未來重點將不再如此，如果你的商品供應鏈成本能夠做到最低，那你就贏了”，王俊洲總結說。也有人說，這是黃光裕的意思。
商業世界的精彩在于多元化價值的創造和呈現。京東與天貓不同，蘇寧與京東又不同。如果蘇寧是在去傳統化，那么國美一定程度上是在“去蘇寧化”。當前著重于地面渠道和供應鏈的優化，這樣既可以給國美的財務報表一個交代，又可以為未來的全渠道整合做好準備。然后，國美可以靜待創始人的復出，給國美注入強勢的驅動力。
有消息說，在2013年黃光裕對國美電商戰略做了四次表態：一是大力發展移動客戶端，稱“這沒有什么可多說的”；二是對國美電商的虧損現狀很不滿意，稱“我沒做過虧本的生意”；三是國美要在網上賣字畫，進軍線上藝術品投資領域；四是要求加快對O2O領域的布局。
如果這是真的，一句“我沒做過虧本的生意”，讓國美現在的所作所為看起來像不求有功但求無過，保守地等待強人的歸來。傳統零售業的轉型，怎會不虧本？蘇寧要虧，京東更是一直在虧。2014年，京東已經在美上市，阿里上市在即。借助資本市場的融資，誰知道他們會做出什么事情來？根據有關說法，國美創始人最快也得是2015年才出來。
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本文來源： 國美開始變得不太國美：放棄平臺電商牽手格力
