樂城超市將“個(gè)性化、娛樂化、開放性、生態(tài)性”的互聯(lián)網(wǎng)精神進(jìn)行了充分挖掘和發(fā)揮，導(dǎo)致了媒體傳播、同行參觀、消費(fèi)者熱捧……王衛(wèi)玩的是四兩撥千斤，所以說(shuō)王衛(wèi)已經(jīng)贏了，贏得了萬(wàn)眾矚目，從目前的結(jié)果來(lái)看，樂城不是賠錢賺吆喝，而是在砸錢買未來(lái)。

上世紀(jì)90年代，中國(guó)傳統(tǒng)商場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)方式是封閉式柜臺(tái)管理，隨著94年馬來(lái)西亞百盛的開業(yè)和97年家樂福、沃爾瑪?shù)葒?guó)際連鎖巨頭的進(jìn)駐，以開放式貨架銷售的超級(jí)市場(chǎng)模式在中國(guó)遍地開花，并經(jīng)歷了2000年后高速發(fā)展的時(shí)期，在這個(gè)時(shí)期，以聯(lián)華、華潤(rùn)為代表的全國(guó)性連鎖和以物美、蘇果為代表的區(qū)域性連鎖應(yīng)運(yùn)而生，家電、家居等專業(yè)店、專賣店也因這一“開放性”的連鎖模式蓬勃發(fā)展，過1000億元的零售企業(yè)誕生了，這在90年代是無(wú)法想象的，而促成這一輝煌的重要原因，從業(yè)態(tài)模式來(lái)講就是“標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖式和開放性的購(gòu)物環(huán)境”，這就是第二次零售革命。

隨著經(jīng)濟(jì)運(yùn)行周期和行業(yè)運(yùn)行周期的下行，從2010年開始到今年(2014年)百盛、樂購(gòu)等外資超市陷入了關(guān)店潮甚至退出中國(guó)市場(chǎng)，家樂福、沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也并不為行業(yè)看好，除了大潤(rùn)發(fā)一枝獨(dú)秀，外資超市在中國(guó)似乎是身陷囹圄，上海聯(lián)華、武商為代表的老牌國(guó)有大型連鎖企業(yè)的日子也并不好過，而蘇寧的虧損也伴隨了2013-2014的財(cái)報(bào)，與之相對(duì)應(yīng)的是，天貓、京東、唯品會(huì)、聚美優(yōu)品這些電商大佬的瘋狂激進(jìn)式發(fā)展，以及中國(guó)區(qū)域零售業(yè)的崛起，像福建永輝、湖南步步高等等通過上市等資本運(yùn)作方式迅速成為區(qū)域大佬，并開始全國(guó)布點(diǎn)。這個(gè)時(shí)期應(yīng)該是中國(guó)零售業(yè)的調(diào)整期。

在這個(gè)大背景下，樂城突然就火了，其實(shí)在樂城火之前，有兩家區(qū)域零售企業(yè)不得不提一下，遼寧的興隆大家庭和河南許昌的胖東來(lái)，在最近三年這兩家企業(yè)的門檻也被全國(guó)各地的參觀學(xué)習(xí)者踏遍無(wú)數(shù)次。而現(xiàn)在似乎有點(diǎn)低調(diào)，樂城會(huì)不會(huì)有同樣的宿命。答案是肯定的。企業(yè)在不同時(shí)期關(guān)注的重點(diǎn)是不同的，一家年銷售額徘徊在億元的小型企業(yè)，比那些過百億、千億的零售大佬都風(fēng)光，這就是樂城的成功。樂城成功運(yùn)用了互聯(lián)網(wǎng)思維，玩科技概念，個(gè)性化主題定制，樹立了行業(yè)標(biāo)桿形象，制定了新的零售業(yè)游戲規(guī)則，成為區(qū)域零售連鎖企業(yè)第一個(gè)吃螃蟹的人，營(yíng)銷是他的亮點(diǎn)，但是，炒作后如何持續(xù)贏得消費(fèi)者的青睞，還需要時(shí)間的檢驗(yàn)，王衛(wèi)的營(yíng)銷手段目前還僅僅是在吸引眼球，贏得輿論的支持。而這只是萬(wàn)里長(zhǎng)征的第一步。

好廚子不是一天練成的，菜對(duì)不對(duì)味還需要消費(fèi)者的檢驗(yàn)。就像一個(gè)土豪開了家主題餐廳，裝修的富麗堂皇，環(huán)境潮、妹子靚、餐具精致、也的確有幾道招牌菜，價(jià)格如何?好不好吃?先不說(shuō)，厭倦了傳統(tǒng)餐館的媒體和專家們終于有個(gè)個(gè)嘗鮮的機(jī)會(huì)，于是都說(shuō)好，也吊足了老百姓的胃口和好奇心，開頭生意當(dāng)然錯(cuò)不了，當(dāng)?shù)貛装偃f(wàn)的消費(fèi)者，一人去光顧一次，每人消費(fèi)者100元就幾個(gè)億了，所以樂城超市這兩年差不了，關(guān)鍵是不是有可持續(xù)性。

而看了聯(lián)商網(wǎng)提供的相關(guān)資料，我不得不重新審視之前的觀點(diǎn)，于是就有了今天的命題——樂城超市戳中了零售業(yè)的痛點(diǎn)！從這個(gè)意義上講，王衛(wèi)是一個(gè)有心人，也是一個(gè)敢想敢干的人。先看看他對(duì)零售業(yè)的幾個(gè)觀點(diǎn)：

1、成本都是相對(duì)成本，沒有絕對(duì)成本。如果一家店只做1000萬(wàn)銷售額，那投入1000萬(wàn)肯定是一個(gè)天文數(shù)字。如果一家店可以做到1個(gè)億銷售額，那1000萬(wàn)可能就是個(gè)比較小的數(shù)字。

2、簡(jiǎn)單的復(fù)制和標(biāo)準(zhǔn)化的時(shí)代已經(jīng)過去了。全世界都有迪斯尼樂園，但是每一家迪斯尼樂園都是不一樣的。超市未來(lái)也一樣。

3、創(chuàng)新實(shí)際上一個(gè)長(zhǎng)期試錯(cuò)的過程。可能做100件事情，99件都錯(cuò)了，只有1件是對(duì)的。但是正是為了追求這1件對(duì)的，我們要付出這99件的失敗。

4、我們一生中待的時(shí)間最多的地方是公司，穿的次數(shù)最多的衣服是制服，結(jié)果，我們買最差的制服，把辦公室弄的非常簡(jiǎn)陋，這實(shí)際上是把生活活倒了，那我們覺得應(yīng)該讓生活恢復(fù)它本來(lái)的面貌。更重要的，我們要做精品超市，首先我們自己要有品質(zhì)的活著，要不然怎么提供有品質(zhì)的生活給別人。

5、超市就是在做生活，我認(rèn)為專才往往沒有雜家好。你學(xué)的東西越雜越有利于經(jīng)營(yíng)這樣的企業(yè)，企業(yè)家應(yīng)該是一個(gè)生活的能人。你首先要非常了解生活，了解人性，甚至了解動(dòng)物。超市也是一個(gè)科學(xué)研究，誰(shuí)能把這門科學(xué)鉆研得深，誰(shuí)能把這種模式率先成熟化，誰(shuí)就可能是下一個(gè)沃爾瑪。

對(duì)應(yīng)筆者總結(jié)的傳統(tǒng)零售業(yè)十大“痛點(diǎn)”：1、停車不方便；2、賣場(chǎng)沒特點(diǎn)；3、價(jià)格多又亂；4、顧客決策難；5、服務(wù)效率低；6、促銷價(jià)格戰(zhàn)；7、商品同質(zhì)化；8、貨品更新慢；9、員工少斗志；10、管理太刻板。

而樂城倡導(dǎo)生鮮自營(yíng)，引入動(dòng)漫主題公園概念，環(huán)形動(dòng)線設(shè)計(jì)，商品陳列主題化，高科技設(shè)備及道具運(yùn)用，模塊化運(yùn)作等等，兩相比較，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，樂城的創(chuàng)新性，恰恰就是在解決零售業(yè)現(xiàn)有的痛點(diǎn)。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨。新的時(shí)代，必然需要新的玩法。樂城出現(xiàn)的可貴之處，就是觸動(dòng)了傳統(tǒng)零售業(yè)變革的神經(jīng)。不管我們?cè)覆辉敢飧淖儯M(fèi)者已經(jīng)改變，當(dāng)90后成為家庭消費(fèi)的主要決策者，當(dāng)00后成為為新的消費(fèi)主力，過去的玩法真的需要唾棄了。

關(guān)于營(yíng)銷，無(wú)非就是“讓人知，讓人來(lái)，讓人買，然后買了再來(lái)買”，樂城實(shí)現(xiàn)了前兩條，而后兩條實(shí)現(xiàn)的需要更多的零售智慧。

總而言之，樂城的砸錢買未來(lái)的氣魄是值得同行借鑒的，正如老王所言“創(chuàng)新實(shí)際上一個(gè)長(zhǎng)期試錯(cuò)的過程。可能做100件事情，99件都錯(cuò)了，只有1件是對(duì)的。但是正是為了追求這1件對(duì)的，我們要付出這99件的失敗。”

“窮則變，變則通，通則久”，“世界上唯一不變的就是變化”，傳統(tǒng)零售業(yè)到了幾乎是最危險(xiǎn)的時(shí)候，砸錢買未來(lái)未嘗不是一條明路。

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本文來(lái)源： 從樂城超市V2新店看零售業(yè)的十大痛點(diǎn)