飛牛網(wǎng)一年之內將配送范圍覆蓋至全國，而沃爾瑪、家樂福等外資同行更多是在深圳、上海等市場實驗性地進行探索，大潤發(fā)為此做好了前期虧損的準備。

　　近日在接受記者專訪時，大潤發(fā)集團董事長兼飛牛網(wǎng)CEO黃明端表示，飛牛網(wǎng)還可以再虧損5-7年。

　　自2014年初正式上線飛牛網(wǎng)開始，黃明端同時掛帥飛牛網(wǎng)董事長，并在一年之內將配送范圍覆蓋至全國，而沃爾瑪、家樂福等外資同行雖然在去年開放了線上業(yè)務，卻并未像飛牛網(wǎng)如此快速地輻射至全國，更多是在深圳、上海等市場實驗性地進行探索。對于飛牛網(wǎng)這種激進的行為讓一些以黃明端為零售教父的零售同行看不懂。

　　一直以大潤發(fā)為學習對象的安徽樂城股份有限公司總經(jīng)理王衛(wèi)表示，其實大潤發(fā)有一部分非常重要的收入是來自于租賃，近兩年大潤發(fā)租賃面積的收益已經(jīng)超過了大潤發(fā)賣場租金成本，“但今天大潤發(fā)做 電商 ，還在賣場內做電子屏，把現(xiàn)場的顧客推到網(wǎng)上去，減少了顧客的粘度，這樣未來失去的不僅僅是網(wǎng)上增加點銷售額，而是租賃收益。”

　　按照這樣的邏輯，大潤發(fā)養(yǎng)著每年虧損一個多億的飛牛網(wǎng)似乎并不明智。但黃明端的邏輯是，這是顧客消費特點所趨，大潤發(fā)沒有選擇，必須轉。

　　當然，做 電商 的底氣也來自盈利的可能性。黃明端告訴記者，決定做 電商 之前，要測算商品的邊際貢獻，即售價減去成本就是毛利，毛利再減去直接成本（配送費用、包裝費用等），如果邊際貢獻是正值就可以做，負值就不能做。飛牛網(wǎng)的邊際貢獻為正，如果虧損，接下來就是規(guī)模的問題了。

　　根據(jù)大潤發(fā)母公司高鑫零售2015年業(yè)績報，去年歸屬股東的凈利潤下降15.7%，其中，實體門店致凈利下降的比例為8.5%， 電商 業(yè)務占比為7.2%，虧損約1.75億元。

　　黃明端對此公開表示，大潤發(fā)每年投資5億元大力發(fā)展 電商 的同時，業(yè)績還能實現(xiàn)5%的增長（高于同行），股東對此感到滿意，飛牛網(wǎng)的虧損在可承受的范圍之內。此外，飛牛網(wǎng)去年用戶突破990萬，GMV（成交額）已突破10億元，整體發(fā)展情況符合公司預期。

　　但生鮮仍然是飛牛網(wǎng)的難題。按照飛牛網(wǎng)以往的經(jīng)驗，在一個城市（一般是大本營上海）實驗半年，就會拓展至其他城市乃至全國，但飛牛網(wǎng)上線一年多的的生鮮業(yè)務一直沒有做類似發(fā)展，黃明端告訴界面新聞記者，主要是因為生鮮還沒找到盈利模式。如果拓展至全國，會持續(xù)虧損下去。

　　就像線下賣場一樣，生鮮品類其實是引流的一種方式，在 電商 也是同樣的道理，一線城市上班族多，對生鮮的需求大，但最困難的是生鮮毛利率太低，標準化又很難達到，這對顧客體驗影響非常大。

　　比如網(wǎng)上買生鮮跟自己到賣場買生鮮的顧客心理不一樣，如果是顧客自己到賣場挑選了一袋蘋果回家發(fā)現(xiàn)有一個擦傷了，會覺得自己沒有認真挑選，但如果配送員送到家，消費者更多會歸罪于賣家。

　　另一方面，有些生鮮 電商 客單價在40-50元之間，引流和配送成本就得20元，生鮮的毛利率不可能在50%，完全不可能盈利。飛牛網(wǎng)的生鮮其實是跟門店共享資源，不存在損耗太大的問題，但仍然沒有找到盈利模式，或者說目前生鮮配送一單仍然要虧損。

　　毛利率低得無法抵消直接成本，黃明端得出的結論是，目前瞄準的顧客群是不對的，飛牛網(wǎng)的生鮮，初衷定位的人群就是那些沒有時間去大潤發(fā)購物的人群，尤其是對價格不敏感的白領上班族，不過目前的客單價與這些人群并不匹配，飛牛網(wǎng)還需時間進行調整。

　　對于飛牛網(wǎng)的虧損，黃明端表示，飛牛網(wǎng)還可以再虧損5-7年。“京東、蘇寧、1號店這些 電商 巨頭都已經(jīng)虧損好多年，仍在靠燒錢、價格戰(zhàn)吸引流量。飛牛網(wǎng)也不可能在短時間內盈利。”

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本文來源： 超市做電商多難盈利