017對于新零售、新消費而言是關(guān)鍵一年。
新物種、新業(yè)態(tài)層出不窮。便利店市場還沒有完全成熟，2017年新零售的另一大風(fēng)口，無人便利店已經(jīng)到了爆發(fā)的前夜。
越是在這種時刻，我們就越需要謹(jǐn)慎與復(fù)盤，看看上個時代的王者是如何崛起的，所以跟大家推薦這篇文章，中國的商超之王崛起的秘密。
那么誰是中國商超之王？一般人腦海里面第一時間立刻會想到的是沃爾瑪，家樂福。不喜歡洋貨的國民，還會大聲的喊出華潤萬家或者是永輝。
然而真相卻是 大潤發(fā) 。我們一起重溫學(xué)習(xí)商超之王的崛起史。
誰是中國商超之王？
大潤發(fā) 來自于臺灣，理解中國用戶上有著無法超越的優(yōu)勢，合資方的歐尚將供應(yīng)鏈與采購給了他，而 大潤發(fā) 保留了自己本地化的運營團隊。
而善于學(xué)習(xí)，善于快速變化幾乎滲透到了 大潤發(fā) 的骨子里。從其有最初的倉儲到大賣場，從最初的堅持全國統(tǒng)一架構(gòu)到劃分為大區(qū)制，從集權(quán)制到分權(quán)制都是在顯示著其良好的“變”的基因。
根據(jù)2011年度和2012年度中國超市數(shù)據(jù)顯示，一家來自臺灣的，名叫 大潤發(fā) 的超市連續(xù)兩年蟬聯(lián)中國零售超市銷售冠軍，甚至連世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪，家樂福都敗走其手，這一家在一二線城市品牌知名度不是那么大的超市，靠什么要的秘訣實現(xiàn)了其銷售額的瘋狂成長，從而成為中國超市連鎖之王呢？
根據(jù)公開的資料顯示， 大潤發(fā) 1996年由尹衍梁創(chuàng)立于臺灣，之后的1997北進(jìn)上海開出第一家店。
截止到2012年底最新的數(shù)據(jù)顯示已有門店219家，其 16年間，平均以新開20家店的規(guī)模持續(xù)擴張，而其在2013則加快了跑馬圈地，光是在一月份就有四家新店開張，而最新的五月，湖北隨州門店也即將開業(yè)。
除了門店擴張速度驚人，其銷售額也在最近的幾年實現(xiàn)了巨大的飛躍。根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示， 大潤發(fā) 在2010和2011年銷售都突破了600億，而年均銷售額增長至2000年以來從未低于百分之十五，其目前已知的開業(yè)的213家店從未有過關(guān)店記錄。
這也在中國超市業(yè)上不得不說是一個奇跡，而這些魔力奇跡的背后又是怎么樣的秘密支撐了其快速擴張呢。
服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化：極致，統(tǒng)一，再改進(jìn)
如果想要支撐一家服務(wù)企業(yè)的大規(guī)模的擴張，最好的辦法一定是將各個服務(wù)流程測底標(biāo)準(zhǔn)化，最好學(xué)習(xí)的例子當(dāng)然非麥當(dāng)勞肯德基莫屬。可是真正的能做到這一步的卻很少。
原因是：工業(yè)社會的精髓就是社會化大生產(chǎn)和社會化協(xié)作，自從出現(xiàn)分工當(dāng)然需要漫長的流暢，分解細(xì)化流程，并將其標(biāo)準(zhǔn)化實際上是工業(yè)時代泰勒科學(xué)管理精髓思想的體現(xiàn)，而麥當(dāng)勞肯德基真是繼承了這一套工業(yè)化時代的管理思想，并且其應(yīng)用于服務(wù)業(yè)的精細(xì)化管理之中。
相較之下中國的企業(yè)從農(nóng)耕傳統(tǒng)社會直接過度現(xiàn)階段的工業(yè)化社會，不像歐洲經(jīng)歷了漫長的工業(yè)社會，所以中國本土商業(yè)企業(yè)很難領(lǐng)會其中的本質(zhì)。而 大潤發(fā) 本身起家于工業(yè)制造企業(yè)對于企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的領(lǐng)悟，真是得天獨厚。
大潤發(fā) 的標(biāo)準(zhǔn)化體現(xiàn)在以下幾點：
第一點，服務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化
不管你是什么時候，何時走進(jìn) 大潤發(fā) 。你所經(jīng)歷的服務(wù)流程基本是一致的，基本上都是進(jìn)入賣場前“停車”、“指引”、“進(jìn)店”到“購物”、“咨詢”、“出店”，并乘 大潤發(fā) 自有的班車回家。整體的服務(wù)流程基本上很少有太大的變化。
第二點，管理培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)化
大潤發(fā) 的層級管理與培訓(xùn)都有固定的培訓(xùn)模式，其培訓(xùn)比較嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，不管是你新進(jìn)入的寒假兼職，所有人的價值觀體系和服務(wù)理念的體系的培訓(xùn)都是始終如一，不會有太大變化。規(guī)定的培訓(xùn)流程和培訓(xùn)時間不會因為個人的原因而改變。
第三點，運營管理流程的標(biāo)準(zhǔn)化
你不管去任何的 大潤發(fā) 門店，和供應(yīng)商供貨體系的溝通或者是整個收獲，入庫，出庫的流程基本上非常規(guī)范，不會因為店總的變動而發(fā)生較大的改變。
第四點，采購的標(biāo)準(zhǔn)化
在后臺產(chǎn)品的采購上，可能會根據(jù)不同區(qū)域的不同營銷的特點進(jìn)行采購，但是在基本品的采購上，都是遵循同樣的采購原則和流程。大部分的基本品的采購都是保持一致。
第五點，做到極致的5s管理法
5s是日式企業(yè)的精髓。所謂的5s就是整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養(yǎng)（**SUKE）的題頭的核心。其核心有點類似與戴明循環(huán)，依然是工業(yè)化時代的精益管理思想。
每日所有的工作流程就是反復(fù)的拆解這些流程，然后反復(fù)的實踐，國外說一個好的服務(wù)，一般會分為37個步驟，而 大潤發(fā) 顯然就是不斷把流程拆細(xì)，然后反復(fù)實踐改進(jìn)。
低價的奧秘：包養(yǎng)，賣斷，防損壞
中國的零售企業(yè)其實是很難做到脫離價格戰(zhàn)的狀態(tài)的，所以，低價永遠(yuǎn)是吸引大眾消費品走進(jìn)超市的最好的策略。而 大潤發(fā) 又是通過什么做到超低價的呢？核心策略有三點。
低價因素一：“包 養(yǎng)”與直接供貨到終端策略
大潤發(fā) 的這一低價策略一方面有其與歐尚合作后的全球采購網(wǎng)絡(luò)為支撐，另一方面也與其所采用的“包養(yǎng)”期貨交易策略有關(guān)。直接找到生產(chǎn)肉，米，瓜果。采用期貨鎖定制，提前在生產(chǎn)的最終端控制價格。
舉個簡單的例子， 大潤發(fā) 的采購部門，為了獲得最低價的梨會買下整座山。為了獲得優(yōu)質(zhì)的豬肉價格，會買下整座豬場。這種類似期貨的購買方式雖然會存在資金需求較大的問題。但是， 大潤發(fā) 舍得砸下血本，最終收獲的是消費者的信任與支持，反過來又會驗證這種采購模式的正確性。
低價因素二：善用“炮灰”策略
在營銷學(xué)上有一個著名的炮灰策略。這個所謂的炮灰策略是指每個產(chǎn)品組合，若假設(shè)包含兩款產(chǎn)品，其中一款是主攻的方向是用來吸引人氣的，而另一個用做側(cè)翼的產(chǎn)品則是利潤真正的源泉。
而二者之間將會擁有高度的互補性和協(xié)同效應(yīng)。超市是這種組合策略的最好的戰(zhàn)場。超市本身貨品較多，適宜于做不同產(chǎn)品的組合。 大潤發(fā) 顯然已經(jīng)洞悉了這一秘密并且善用到了極致。
它通過店面精確的ERP信息系統(tǒng)對所有的商品進(jìn)行精確的測算，然后深度了解超市客戶群體的特點，為他們提供不賺錢的生活必需品，而在一些其他產(chǎn)品上卻賺取高溢價。這樣的產(chǎn)品組合策略使得 大潤發(fā) 在吸引客群上起到了重大的作用。
低價因素三：買斷制與適時動態(tài)價格變動保證一“低”到底
對于需求量大的產(chǎn)品，直接找廠家大規(guī)模成批量付全款買斷，而不是像其他超市一樣采用的是經(jīng)銷商進(jìn)廠制。這樣的模式能夠保證產(chǎn)品絕對低于市場同行，同時用不賺錢或者微利的狀態(tài)賣出去。
而 大潤發(fā) 是少有的配備了全職市場價格監(jiān)察員的公司，時刻關(guān)注對手價格，一旦發(fā)現(xiàn)對手降價，立刻出手，保證低價戰(zhàn)略優(yōu)勢。
低價因素四：完善的防損制度使得防損率遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平
大潤發(fā) 擁有專門的防損部分，同時實行的是損失率與個人業(yè)績掛鉤的原則，這樣使得日常各個部門的損耗降到較低水平，同時，建立了專門的防損的區(qū)域，進(jìn)行專門的防損監(jiān)控，這兩大策略保證損失率在一個較低水平，從而進(jìn)一步降低成本，保證低價策略。
溫和的供應(yīng)商策略：拿錢快，夠?qū)I(yè)
這其實 大潤發(fā) 整個運營體系可以運營起來的核心優(yōu)勢所在。零售歸根到底是供應(yīng)鏈與營運支撐體系的較量。 大潤發(fā) 是行業(yè)內(nèi)少有的和供應(yīng)商關(guān)系良好的公司。
要想和供應(yīng)商保持良好的關(guān)系，只要遵循三少一多 ，少盤剝少促銷費少卡拿，快速結(jié)款就好了。 大潤發(fā) 本身良好的客流和銷售額使得資金的周轉(zhuǎn)率一直處于良好狀態(tài)，這樣保證了供應(yīng)商能夠及時獲得有效的結(jié)款。
另一個原因還是在于 大潤發(fā) 內(nèi)部營運體系建立的類似于買手制的采購制度。每個品類有著專門而且專業(yè)的采購隊伍，這個采購隊伍很多就是專業(yè)人士擔(dān)任，由于對行業(yè)很了解，也有助于與供應(yīng)商建立十分良好的關(guān)系。
強大有效的布局體系：群狼，突破，到農(nóng)村去
大潤發(fā) 在整個公司全局的戰(zhàn)略上采用了兩大策略：第一個策略：群狼策略，一點鞏固，快速突破。
大潤發(fā) 在布局上并不同于其他公司漫天撒網(wǎng)的的布局，根據(jù)其最新公布的門店數(shù)量來看，其最初基本上是大規(guī)模的集中于華東地區(qū)布局，不斷加大華東地區(qū)的優(yōu)勢，使得華東地區(qū)具有絕對的優(yōu)勢.
而其他分散全國開店的對手基本很難在這個中國最富裕的地區(qū)與其爭鋒。當(dāng)一個區(qū)域鞏固后它又會四散擴張，不斷向周邊掘金。
第二個策略：也是 大潤發(fā) 最值得學(xué)習(xí)的成功策略，當(dāng)巨頭紛紛在已經(jīng)殺紅了眼的北上廣深成都武漢這些重型城市投入重金的時候， 大潤發(fā) 在廣闊的的三四線市場甚至于五線市場大步前進(jìn).
不斷深耕下沉自己的渠道，事實這一步棋局完全走對了，在一線城市增長乏力的時候，三四線城市將會成為中國未來零售的主戰(zhàn)場，再加上城鎮(zhèn)化的加深，這一步戰(zhàn)略將不斷的擴大 大潤發(fā) 在中國市場的優(yōu)勢。
成功的營銷策略：土辦法好，掃街，免費車
選址策略上： 大潤發(fā) 一般都會布局非核心商業(yè)區(qū)，往往都是處于次中心甚至于非中心區(qū)，主要是居民區(qū)區(qū)域.而且必須有一個非常巨大的空間，更重要的是保證每個 大潤發(fā) 都要有停車場，而這個中國很多超市嗎，目前都做不到。
內(nèi)部格局策略：不會單一的做一個孤零零的賣場，環(huán)繞在賣場周圍的一定是可以與其互補的商業(yè)形式.包括符合超市人群的餐飲，服飾，娛樂布局都會存在，從而形成各個商業(yè)業(yè)態(tài)良好的互補。
促銷策略上： 內(nèi)部物品陳列上非常合理，尤其最讓人稱道的是賣場音樂的烘托，非常符合人群習(xí)慣，往往營造的是溫馨快樂的氛圍。
廣告媒介推廣非常合理：廣告只做兩件事。
一是開店前會海量的在本地電視媒體上推廣，這對于三四線城市人群來說依然是最有效的媒介傳播。
第二印刷品 大量印章紙質(zhì)購物券挨家挨戶發(fā)放，這二個土方式在這些小城市依然有效。
公交線路推廣很關(guān)鍵：由于用戶群都是中老年人群居多，所以能有便利的交通很重要，三四線城市用戶群，尤其是超市用戶群，依然會對免費的班車感興趣，而 大潤發(fā) 在每個城市獨家運營著基本等于當(dāng)?shù)爻鞘泄痪€的自己的購物免費車。
這些車身體涂滿著 大潤發(fā) logo的標(biāo)志反過來成為了最有效的移動廣告?zhèn)鞑シ绞健?/p>
最后：企業(yè)文化是崛起的靈魂
一切的一切最后都會歸根于基因，歸根于理念。 大潤發(fā) 來自于臺灣，而臺灣的企業(yè)在服務(wù)精細(xì)化和繼承傳統(tǒng)，理解中國用戶上有著無法超越的優(yōu)勢，做為一個中外合資企業(yè)，合資方的歐尚將供應(yīng)鏈與采購給了他，而 大潤發(fā) 保留了自己本地化的運營團隊，二者結(jié)合。
使得這樣的營運與管理體系迸發(fā)出了強烈的火花。而善于學(xué)習(xí)，善于快速變化幾乎滲透到了 大潤發(fā) 的骨子里。從其有最初的倉儲到大賣場，從最初的堅持全國統(tǒng)一架構(gòu)到劃分為大區(qū)制，從集權(quán)制到分權(quán)制都是在顯示著其良好的“變”的基因。
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本文來源： 中國的超市之王是如何崛起的？
